지식경영이란 무엇인가?

지식경영이란 무엇인가?

원 제 : What is knowledge management?
저 자 : Rebeca O. Barclay, Philip C. Murray
출 처 : http://www.knowledge-at-work.com/whatis.htm

"20세기를 마감하는 이 시점에서 왜 지식경영이 관심의 대상이 되었을까? 이러한
의문은 우리가 지식경영이란 분야에 처음 접하면서 부딪치게 되는 가장 기본적인
것이다. (...) 이 글은 위의 의문에 대한 훌륭한 길라잡이가 되는 동시에 지식경
영의 역사와 조직이 채택할 수 있는 접근방식에 대한 설명도 겸하고 있다."

K-A-W(Knowledge-at-work)에서는 지식경영을 다음과 같은 두 가지 양상을 가지는
기업 활동으로 규정한다.

양상 1 : 기업 활동의 지식 요소를 조직 차원의 모든 전략, 정책, 운영방안에 반영
된 기업의 명백한 관심사로 다룬다

양상 2 : 조직의 모든 지식자산 다시 말해 형식적(기록된) 지식과 암묵적(개인적
노하우) 지식을 비즈니스의 긍정적 결과와 직접적으로 연결시킨다

실제로, 지식경영은 조직 내 지식자산을 조사하고, 경쟁력 향상을 위해 기업이 이용
할 수 있는 새로운 지식과 정보를 광범위하게 생산하며, 그리고 그룹웨어와 인트라
넷을 포함하는 베스트 프랙티스 및 기술 등의 활동과 분야를 포괄한다.

지식경영이란 대단히 광범위한 것이며, 또한 그러해야 한다. 그 이유는 작업에
적용되는 지식은 모든 기업활동에 있어서 필수 불가결한 것이기 때문이다.

사실 지식경영을 정확하고 간결하게 정의 내린다는 것은 대단히 어렵다(지식경영을
정의하기 위해서는 우선적으로 "지식" 자체를 반드시 정의해야 한다. 이것에 대해서
는 나중에 더 자세히 논의하겠다). 이는 놀라운 일이 아니다. 의사와 간호사들이
어떻게 "보건(health care)"에 대해서 간결하게 정의 내릴 수 있겠는가? CEO가 어떻
게 "경영(management)"에 대해서 간단히 설명할 수 있겠는가? 또 CFO가 어떻게
"배상(compensation)"에 대해서 설명할 수 있겠는가? 이러한 영역들은 대단히
복잡하며, 또한 많은 전문적인 하위 분야들을 포함하고 있다. 그럼에도 불구하고
우리가 "보건"이나 "경영"이라는 것을 자세히 살펴본다면 이 분야를 정확히 알 수
있게 될 것이며, 이와 같은 분야들의 주요한 목적과 활동 역시 이해할 수 있을
것이다.

지식경영과 관련된 비즈니스 전략

여러분들이 지식경영에 대해서 쉽고 간략히 해설된 곳을 찾고 있다면, 보 뉴먼(Bo
Newman)의 지식경영 포럼(Knowledge Management Forum)은 좋은 출발점이 될 것이다.
여러분들은 이 곳에서

- 변화 관리(Change management)

- 베스트 프랙티스(Best practices)

- 위기 관리(Risk management)

- 벤치마킹

등을 포함한 잘 알려진 경영 전략, 운영 방안, 그리고 비즈니스 이슈들을 살펴볼 수
있을 것이다.

또한 비즈니스계의 일각에서는 지식경영을 업무재구축(business process
reengineering, BPR)"의 자연적인 확장으로 여기고 있다. 이는 죤 윌리(John Wiely)
의 "기업변화와 리엔지니어링의 지식과 프로세스 관리로의 전환(Business Change an
d Reengineering will become Knowledge and Process Management)"에서 특히 강조되
는 바이다.

위에 언급된 예들과 또 다른 최근의 비즈니스 전략들에는 동일한 맥락이 존재한다.
다시 말해서 정보와 지식이 기업의 자산이라는 인식과 기업들이 이러한 자산들을
경영하기 위해서는 적절한 전략, 정책, 그리고 툴들이 필요하다는 것이다.

지식을 경영해야 할 필요는 명확해 보이며, 지식자산에 대한 논의 역시 점차 증가하
고 있다. 하지만, 이러한 논리에 따라 운영되는 기업들은 거의 없다. 기업들이
"지식경영"을 수행하기 위해 취하고 있는 조치들이란 기술을 통한 정보의 접근, 통
제, 그리고 정보의 전달을 통해서 기업 문화를 변화시키기 위한 엄청난 노력까지 참
으로 광범위하다 할 수 있다.

지식경영의 방향, 방법, 심지어 목표들에 대한 의견들 역시 대단히 다양하다.
지식경영을 위한 노력 중 일부는 창조성을 끌어올리는 즉, 새로운 지식 가치를
창출하는데 중점을 두지만 다른 프로그램들은 기존 지식의 레버리지를 강조한다.

"지식"이란 무엇인가?

혹시 우리는 이미 지식을 경영하고 있지는 않은가? 물론, 아니다. 사실, 우리가 많
은 시간을 소비하며 경영하고 있는 것은 정리되지 않은 정보의 덩어리에 불과할
뿐이다. 실제로, 비즈니스저술가들은 정보와 지식이라는 용어들을 동의어로 쓰기도
한다.

단순하지만 효과적인 정의를 들어 좀 더 자세히 논의해보자.

지식은 기본적으로 다음과 같이 두 가지 방식으로 정의 내릴 수 있다. 첫 번째 정의
는 지식이란 명확화 된 정보의 체계라는 것이다. 이 정의에 따르면, 정보의 체계는
사실, 의견, 아이디어, 이론, 원칙, 그리고 모델(혹은 프레임워크) 등으로 구성된다
다른 범주화도 분명히 가능하다. 예를 들어 화학, 수학 등 학문 분야 역시 가능한
하나의 예일 뿐이다.

지식은 또한 정보의 체계와 관련된 인간의 상태와 관련된 것이기도 하다. 이러한
상태에는 무지, 각성, 친숙함, 이해, 이용 등이 포함된다.

ETS(Educational Testing Service)의 전략기획 및 관리(Strategic Planning &
Management)의 운영자인 프레드 니콜스(Fred Nickols)의 이메일에서...

물론, "지식"에 대한 사려 깊고, 의미심장한 많은 정의들이 존재한다. 대표적인
것으로는 벨링어(G. Bellinger)가 구분한 "데이터, 정보, 지식, 그리고 지혜"를 들
수 있다. 그럼에도 불구하고, 니콜스는 훌륭하고, 뛰어나며, 실용적인 정의를
제공한다. 그리고 이 정의만으로도 우리의 목적을 위해서는 충분하다.

니콜스가 말한 두 종류의 지식은 자주 인용되는 미쉘 폴라니(Michael Polanyi)의
형식적 지식(explicit knowledge)과 암묵적 지식(tacit knowledge)에 비교될 수 있
다. 형식적 지식이란 공식적 지식(formal knowledge)이라고도 불리며, 개인들
사이에서 언어로 분절되어 전달될 수 있는 지식을 말한다. 그리고 암묵적 지식이란
비공식적 지식(informal knowledge)으로도 알려져 있으며, 개인적 경험에 근간하며,
신념, 관점, 그리고 가치 등을 포함한다.(미쉘 폴라니. "암묵적 차원(The Tacit
Dimension, London)" : Routledge & Kegan Paul. 칼 에릭 스베이비(Karl E. Sveiby)
"암묵적 지식(Tacit Knowledge)" 참조)

기업 조직에서 지식의 역할에 대한 전통적 입장은 암묵적 지식이 업무를 처리하고
새로운 가치를 창조하는데 있어서 핵심 역할을 한다는 것이다. 따라서, 우리는
"학습조직(learning organization)"과 경험·행동을 통한 정보의 내부화, 그리고
상호작용의 관리를 통한 새로운 지식의 발생을 강조하는 접근 방식과 자주 접하게
된다.

K-A-W의 편집인들의 의견에 따르면 지식의 의미를 세심히 구분하기 위해 너무 많은
공을 들일 필요는 없다. 긍정적인 결과가 나타나는 한 특정 문제에 대한 솔루션을
제공해 준 것이 규정된 절차인가 그 분야의 전문가인가를 따지는 것은 그리 중요한
문제가 아니다. 하지만, 기업의 요구를 충족시키는 긍정적 결과를 성취하기 위해
지식이 획득되는 방법이나 지식을 적용시키는 방법(형식적 지식이나 암묵적 지식에
상관없이)을 관찰하는 것은 위에서 제기되었던 것과는 본질적으로 다르며, 이는
대단히 중요한 문제라고 할 수 있다.

 
지식경영이란 무엇인가?

원 제 : What is knowledge management?
저 자 : Rebeca O. Barclay, Philip C. Murray
출 처 : http://www.knowledge-at-work.com/whatis.htm

왜 지식경영이 필요한가

왜 우리는 지식을 경영해야 하는가? 이에 대한 답변으로 에딘버그 대학 인공지능
어플리케이션 연구소(Artificial Intelligence Applications Institute)의 앤
매킨토시(Ann Macintosh)는 "지식자산관리에 대한 정책 방침(Position Paper on
Knowledge Asset Management)"에서 다음과 같은 구체적인 이유를 밝히고 있다.

- 시장은 점차로 경쟁이 치열해지고 있으며, 그에 따라 혁신의 필요성도 높아지고
있다.

- 직원들의 수가 줄어듦에 따라 공식적 수단을 비공식적 지식으로 대체해야 할
필요성이 나타나고 있다.

- 치열한 경쟁으로 인해 인원의 감축은 불가피하며, 이로 인해 가치 있는 비즈니스
지식을 보유한 인력들도 점차 줄어들고 있다.

- 경험과 지식의 획득을 위한 시간적 여유가 줄어들고 있다.

- 조기 퇴직 및 노동 인력의 유동성 증가로 인해 조직의 지식이 손실되고 있다.

- 소기업들이 국경을 초월한 아웃소싱을 실시함에 따라 기업경영의 복잡성이 증가
되고 있어 이를 관리해야 한다.

- 비즈니스 정책 방향의 변화는 특정 분야에서 보유하고 있던 지식의 손실을 가져올
수 도 있다.

맥킨토시 여사의 이와 같은 분석에 K-A-W는 아래의 사항을 추가한다.

- 우리가 하는 모든 작업은 정보를 기반으로 한다.

- 각 조직들은 필요한 지식 기반을 획득하기 위해 경쟁한다.

- 정보요소가 부가됨에 따라 상품과 서비스가 더욱 복잡해지고 있다.

- 평생 교육의 중요성이 날로 커져가고 있다.

간단히 말해, 지식과 정보는 현재 발생하고 있는 거의 모든 기업현안들과 연관되어
있다. 따라서, 지식을 경영한다는 것은 인간의 수행능력을 발전시키고 경쟁 우위를
점하는데 있어서 중대한 역할을 하게 될 것이다.

이는 단지 포천지 선정 500대 기업들의 문제에 국한되는 것은 아닐 것이다. 오히려
소기업들의 경우 지식경영에 대한 공식적 노력이 더욱 중요하다. 그 이유는
소기업들은 대기업들의 장점인 마켓 레버리지, 관성, 그리고 충분한 자원을 가지고
있지 않기 때문이다. 소기업들은 더욱 유연하고, 소비자의 요구에 탄력적으로
반응해야 한다. 또 규모가 큰 기업보다도 더 "옳은(right)" 결정을 내려야 한다.
왜냐하면, 아주 작은 실수일지라도 소기업들에게는 치명적일 수 있기 때문이다.

지식경영 솔루션의 채택에 방해가 되는 것들

조직이 지식경영을 위한 구체적인 활동을 시작하기 위해서는 많은 방해물들을
제거해야 한다. 일반적으로 지식을 경영한다는 것은 경영할 수 없는 종류의 문제들,
다시 말해서 전통적인 경영 방법과 기술로는 다루어질 수 없는 인간적·개인적
활동으로 받아들여지고 있기 때문이다.

우리는 지식노동을 꼭 필요하기는 하지만 정의 내릴 수도 없고 상당한 인적자본의
희생을 요구하는 활동으로 다루는 경향이 있다. 그리고 명백한 지식노동의 산출물을
출간물의 형태 즉 "실제(real)" 작업의 부산물로만 여기곤 한다.

결과적으로 지식자원과 관련된 판단 기준 및 의미 있는 방법으로 이와 같은 자원을
경영할 능력은 비즈니스 인프라의 한 부분으로 인정받고 있지 못한 것이다.

하지만 실망한 나머지 먼저 두 손 들 필요는 없다. 우리는 인간들이 학습하는 방법
에 대해서 상당히 잘 알고 있으며 조직이 지식을 개발하고 이용하는 방법에 대해서
는 더욱 많이 알고 있다. 그리고 지식자산의 관리에 대한 저술도 늘어나고 있는
추세이다. 우리는 새로운 통찰력과 다양한 영역의 솔루션들, 그리고 지식노동을 관
리 가능하고 측정 가능하게 하는데 적용될 수 있는 원칙들을 이미 갖고 있다. 컴퓨
터 기술은 그 자체가 이러한 문제들을 발생시킨 원인이기도 하지만 모든 문제에
적용할 수 있는 새로운 툴들을 제공하기도 한다.

우리에게는 또 다른 "패러다임의 변화(paradigm shift)"는 필요 없을 수도 있지만
본질적으로 변화된 비즈니스의 속성을 최소한 아래와 같은 두 가지 중요한 측면을
통해 이해해야 할 필요는 있다.

1. 지식노동은 기본적인 성격상 육체 노동과는 다르다.

2. 지식 노동자는 거의 완전하게 컴퓨팅 환경에 의존하고 있다.

이 새로운 현실은 우리가 지식을 경영하고, 학습하고, 설명하며, 상호작용하고,
문제를 해결하고, 그리고 행동해야 하는 방식을 급격히 변화시키고 있다.

여러분들 앞에 벌어진 문제들에 더 많은 정보와 인력을 투입한다고 해서 정보시대의
비즈니스 문제들이 해결되는 것은 아니며 경쟁 우위를 점할 수도 없다. 또한 지식을
기반으로 한 문제들을 생산품 지향적인 전통적 경제에서 빌려온 접근 방식으로 해결
할 수도 없을 것이다. 그러한 솔루션들은 적절하지 않으며, 반동적인 것으로까지
비쳐진다.

지식과 연관된 비즈니스 문제들에 맹목적으로 기술을 적용한다는 것 역시 실수이다.
하지만, 컴퓨터가 일반화된 기업 환경은 "지식"을 설명하고 그 가치를 레버리지 시
킬 기회와 새로운 방법을 제공하기도 한다. 물론 어떤 컴퓨터 인터페이스를 선택해
야 하는 가라는 문제를 정확하게 해결한다면 작업에 큰 도움을 줄 수도 있다. 그러
나 중요한 것은 이러한 대단치 않은 문제가 아니다. 우리가 주의해야 할 점은 컴퓨
팅 환경에서 "지식"의 기초적인 특성을 엄격하고, 명확하고, 폭넓게 이해시켜 줄
방법을 정확하게 정의 내리지 않았다는 것이다.

지식경영 소사

지식경영의 지배적인 이론은 아직 나타나지 않았다. 그것은 아마도 지식경영과 관
련된 운영 방안들이 다양한 학문들과 영역들에서 기원하기 때문일 것이다. 칼 윅
(Karl Wiig)은 본 저자에게 "지식경영 : 기원과 발전방향, Knowledge Management:
Where Did It Come From and Where It Go)"이라는 저서를 출판 전에 보내 주었다.
「지식경영 소사」에 대한 논의는 이 책에 크게 의존하고 있음을 밝혀 둔다.

많은 경영 이론가들이 지식경영의 발전에 기여하고 있다. 그들 중에는 미국의 피터
드러커(Peter Drucker), 폴 스트라스만(Paul Strassmann), 그리고 피터 센게(Peter
Senge)와 같이 저명한 사람들도 있다. 드러커와 스트라스만은 정보의 중요성이 크게
증대되고 있다는 점과 조직적 자원으로써 형식적 지식을 강조한다. 그리고 센게는
지식경영의 문화적 차원인 "학습조직(learning organization)"에 중점을 둔다. 하버
드 비즈니스 스쿨(Harvard Business School)의 크리스 아지리스(Chris Argyris),
크리스토퍼 바틀렛(Christoper Bartlett), 그리고 도로시 레오나드-바톤(Dorothy
Leonard-Barton)은 지식경영의 다양한 양상에 대해 연구하고 있다. 레오나드-바톤이
수행한 샤파렐 스틸(Chaparral Steel)사에 대한 케이스 스터디는 널리 알려져 있다.
이 회사는 1970년대 중반부터 효율적인 지식경영전략을 통해 발전하고 있다. 이
연구를 통해 그녀의 1995년 저작인 "지식의 샘 - 이노베이션 원천의 건설과
유지Wellsprings of Knowledge― Building and Sustaining Sources of Innovation)
를 출간하게 되었다.

스탠포드 대학의 에버렛 로저스(Everett Rogers)의 혁신의 전파에 대한 연구와 MIT
의 토머스 앨런(Thomas Allen)의 정보 및 기술 이동에 대한 연구는 1970년대 후반
부터 시작되었으며, 지식이 조직 내에서 생산되고, 이용되고, 전파되는 방식에 대한
우리의 이해를 한층 강화시켜 주었다. 1980년대 중반에 경쟁력 있는 자산으로서
지식의 중요성(그리고 지식이 전문적인 능력의 표현이라는 사실)은 명확해졌다.
하지만 고전적 경제 이론은 자산으로써의 지식의 가치를 인정하지 않았고 대부분의
조직들 역시 지식을 경영하는 전략이나 방법들을 보유하고 있지 못했다.

증대되는 조직적 지식의 중요성에 대한 인식은 이용 가능한 지식 및 복잡한 상품과
공정의 기하 급수적 증가와 병행하여 이루어 졌다. 컴퓨터 기술은 풍부한 정보의
생성에도 기여하였지만, 다양한 영역에서 솔루션을 제공하기도 하였다. 1978년에
도입된 더그 엥엘바트(Doug Engelbart)의 오그멘트(Augment)는 다른 애플리케이션이
나 시스템을 인터페이싱 시키는 능력을 보유한 초기 하이퍼텍스트/그룹웨어
애플리케이션이었다. 롭 액진(Rob Acksyn)과 돈 맥크랙켄(Don McCracken)이 개발한
개방형 하이퍼미디어 툴인 "지식관리시스템(Knowledge Management System, KMS)은
월드 와이드 웹(World Wide Web)에 10년 정도 앞선 또 다른 유명한 일례라고 할 수
있다.

1980년대는 또한 지식경영을 위한 각 종 시스템들이 개발된 시기이기도 하다. 이러
한 시스템들은 우리에게 "지식추출(knowledge acquisition)", "지식
엔지니어링(knowledge engineering)", "지식기반 시스템(knowledge-base
systems)",그리고 "컴퓨터에 기반 한 온톨로지(computer-based ontologies)"와 같은
개념들을 제공해 주었으며 연구를 수행하기 위해 인공 지능 및 전문가 시스템(exper
t system)을 이용하기도 하였다.

이때부터 "지식경영"이라는 용어가 사전에도 등장하게 되었다. 지식경영을 위한
기술적 토대를 제공하기 위해 미국 기업들은 1989년 컨소시엄을 구성하여
"지식자산관리를 위한 이니셔티브(Initiative for Managing Knowledge Assets)"를
개시하였다. 그리고 슬론 매니지먼트 리뷰(Sloan Management Review),
조직과학(Organizational Science), 하버드 비즈니스 리뷰나 각종 전문 경영 저널
등에 지식경영과 관련된 논문들이 등장하기 시작했다. 조직학습과 지식경영에 대한
저술들(예를 들어 센게의 "제5 경영(The Fifth Discipline)"과 사카이야(Sakaiya)의
"지식가치혁명(The Knowledge Value Revolution)" 등)이 출간된것도 이즈음부터이다
 
1990년까지 많은 경영 컨설팅 기업들이 조직 내부의 지식경영 프로그램들을 보유하
기 시작하였고, 미국, 유럽 그리고 일본의 일부 유명 기업들은 지식경영 프로그램을
개발하기 시작하였다. 지식경영은 1991년에는 유명 잡지에도 소개되었다. 톰
스튜어트(Tom Stewart)는 포천지에 "두뇌의 힘(Brain Power)"를 발표했다. 아마도
최근에 가장 널리 읽힌 저작은 노나카(Nonaka)와 히로타카 타데우치(Hirotaka
Tadeuchi)의 "지식 창조 기업 : 일본기업들은 어떻게 이노베이션의 역동성을
창출하였는가? The Knowledge-Creating Compny: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation)"일 것이다.

1990년대 중반까지 인터넷 사용의 폭발적 증가와 함께 지식경영 이니셔티브들 역시
크게 증가하였다. 1989년 유럽서 시작된 국제 지식경영 네트워크(International
Knowledge Management Network, IKMN)는 1994년 온라인화 되었고, 미국을 중심으로
한 지식경영 포럼(Knowledge Management Forum)이나 KM관련 그룹 및 출판사들과
협력하게 되었다. 지식경영 컨퍼런스와 세미나 역시 기업 조직들이 경쟁력 우위를
확보하기 위해 형식적/암묵적 지식에 중점을 둠에 따라 그 수가 크게 증가하고 있다
1994년에 IKMN은 유럽 기업들을 대상으로 시행된 지식경영 연구 조사의 결과를
책으로 출간하였고 유럽 공동체는 1995년에 에스피릿(ESPRIT) 프로그램을 통하여 KM
관련 프로젝트에 자금을 제공하기 시작하였다.

실패한 것으로 드러난 전사적 품질경영(TQM)이나 업무재구축 이니셔티브의 훌륭한
대안으로 등장한 지식경영은 언스트 앤 영(Ernst & Young), 아더 앤더슨(Arthur
Anderson), 그리고 부즈-앨런 앤 해밀턴(Booz-Allen & Hamilton)과 같은 국제적인
컨설팅 기업들에게 큰 사업거리가 되고 있다. 이와 별도로 벤치마킹, 베스트
프랙티스(best practices), 위기 관리, 그리고 변화 관리와 같은 관련 분야에 관심
을 가지고 있는 많은 전문 조직들은 지식경영이 자신들이 관심을 갖고 있는 분야와
어떤 관계를 갖는지 연구하고 있다.

 

지식경영이란 무엇인가?

원 제 : What is knowledge management?
저 자 : Rebeca O. Barclay, Philip C. Murray
출 처 : http://www.knowledge-at-work.com/whatis.htm

 

지식경영 : 관련 학문 영역

지식경영을 연구하고, 실행하기 위해서는 다양한 학문들과 기술들이 요구된다.

- 인지 과학. 우리가 배우고 인지하게 되는 방법에 대한 통찰은 지식을 획득하고
전달하는 툴들과 기술을 질적으로 향상시킬 것이다.

- 전문가 시스템, 인공 지능, 그리고 지식기반관리시스템(knowledge base manageme
nt systems). 인공 지능과 이와 관련된 기술들은 시장의 높은 기대를 충족시키지도
못한다는 걸맞지 않는 부당한 평판을 들어 왔다. 하지만 이러한 기술들은 폭넓게
응용되고 있으며, 관련 연구자들이 배운 교훈들은 지식경영에 직접적으로 적용 가능
한 것이 사실이다.

- 컴퓨터 지원에 의한 협업(그룹웨어). 유럽에서 지식경영은 로터스 노츠(Lotus
Notes)를 이용한 그룹웨어의 동의어로 사용된다. 지원 기술이 있건 없건 간에 공유
와 협력은 조직의 지식경영에 매우 중요하다.

- 문헌정보학. 우리는 필요한 책을 정확히 찾게 해주는 도서목록이 도서관에 있는
것을 당연하게 받아들인다. 도서관 운영 시 꼭 필요한 분류 및 지식조직에 대한
연구와 운영방안의 체계는 정보가 홍수처럼 범람하게 됨에 따라 더욱 중요한 역할을
하게 될 것이다. 더소로스(thesaurus)의 제작과 어휘의 대조를 위한 툴들은 이미
지식을 경영하는데 있어 큰 도움을 주고 있다.

- 테크니컬 라이팅(technical writing). 이 역시 낮게 평가된 분야이며, 심지어 이
를 비웃는 사람들도 있다. 하지만 테크니컬 라이팅(관련 저술가들은 이를 테크니컬
커뮤니케이션 technical communication이라고도 부른다)은 지식의 효율적인 설명과
전달에 직접적인 영향을 준다.

- 문서관리. 문서관리는 원래 이미지의 이용을 관리하는 것이었지만, 현재에는
기초적인 수준에서 컨텐츠에 접근하게 하고 재사용을 가능하게 하는 것으로 방향이
수정되었다. 지식경영 초창기에 개별적인 문서 객체에 대한 "메타정보(meta
information)"의 필요성이 인식되면서 지식경영 활동에서 문서관리 기술의 역할이
증대될 것이라고 예상되고 있다.

- 의사결정시스템. 다니엘 제이. 파워(Daniel J. Power)에 의하면, "의사결정시스템
연구자는 지식 노동자들의 정신 노동 활동을 돕기 위한 디지털화 된 인공물을
생산해내어야 하고 현대 조직의 의사결정 과정에서 이러한 인공물을 통합시키기
위해서는 인지 과학, 경영학, 컴퓨터 사이언스, 의사결정론, 그리고 시스템
엔지니어링에 대한 통찰을 결합시켜야 한다." 이러한 논의 자체가 이미 지식경영과
많이 닮아 있는 것으로 보이지만 이 시스템은 질적 분석보다는 양적 분석에 더 비중
을 두고 있다. 또한 조직 내의 모든 사람들보다는 경영자를 위한 도구이기도 하다.

- 의미론적 네트워크(semantic networks). 의미론적 네트워크는 아이디어들과 그
아이디어들간에 분류된 관계로부터 형성된다. 즉 일종의 "컨텐트 없는
하이퍼텍스트"라고 할 수 있으나, 의미론적으로 보자면 더욱 더 체계적으로
구조화되어 있다고 할 수 있다. 본체 분석처럼 불가해한 업무에 적용되기 때문에
의미론적 네트워크는 현재 의학을 포함한 전문적인 응용분야에 공유될 수 있는 명확
한 방법으로 그 분야의 지식을 설명하기 위해 이용되고 있다.

- 상관적 데이터베이스와 객체 데이터베이스. 상관적 데이터베이스는 현재 "구조화
된" 자료를 관리하기 위한 툴로써 가장 많이 사용되고 있음에도 불구하고(객체 지향
데이터베이스는 "구조화되지 않은" 컨텐트에 더 적합한 것으로 인식되고 있다) 우리
는 이제 지식자원을 설명하고 경영하기 위해 개발된 모델들을 적용하기 시작했을
따름이다.

- 시뮬레이션. 지식경영 전문가인 칼-에릭 스베이비는 "시뮬레이션"을 지식경영의
기초 기술로 간주한다. 그는 "컴퓨터 시뮬레이션이나 매뉴얼 시뮬레이션 모두 기술
을 실제로 시험하는데 중요한 역할을 한다"고 말한다.

- 조직과학. 조직 운영에 대한 학문은 지식경영의 필요성에 대해 대단히 자주 그리
고 명확히 다루고 있다. AMA(America Management Association)의 APQC(American
Productivity and Quality Council)가 주요 지식경영 이벤트들을 후원하고 있는
것은 놀라운 일이 아니다.

하지만 지금까지 언급한 분야들도 일부분에 지나지 않는다. 연관된 다른 기술들을
더 들자면, 객체지향 정보 모델링, 전자출판 기술, 하이퍼텍스트, 그리고 월드 와
이드 웹 등을 들 수 있으며, 헬프-데스크 기술, 검색, 그리고 업무지원 시스템도
관련되어 있다.

지식경영 접근 방식의 범주화

"지식경영"이라는 용어는 현재 광범위하게 사용되고 있다. 기업 전략을 다룬 많은
새로운 저술들의 제목에서도 이 용어는 흔히 사용되고 있으며, 월 스트리트 저널
(The Wall Street Journal)과 같은 세계적인 권위지들의 기사에서도 많이 다루어
지고 있다. 이렇게 현상적으로 다중적인 양상을 띄는 지식경영의 세계를 극히
세분화할 수도 있지만, 대략적으로 범주화하는 것 역시 유용할 것이다.

'Knowledge Management Forum'에 기고한 글에서 스베이비는 지식경영의 두 경향을
다음과 같이 설명하고 있다.

- 정보의 경영. 스베이비에 따르면 이러한 경향의 연구자들에게 있어 지식은 정보
시스템 내에서 설명되고 다루어질 수 있는 대상이다.

- 인간의 경영. 이 경향의 연구자들이나 경영관계자들에게 있어 지식은 "항상
변화하고 있는 과정들, 동적인 기술들의 집합체, 노하우 등으로" 구성되어 있다.

스베이비의 특성화는 정확하지만 그것이 조직적 지식경영의 접근 방식에서 뚜렷한
차이를 지니는 모든 중요한 경향들을 포괄할 수 있는 것은 아니다. 그래서
K-A-W에서는 다음과 같은 세가지로 다시 범주화를 시켜 보았다. 즉 지식경영에 대한
(1) 기계적 접근 방식 (2) 문화적/행동주의적 접근 방식 그리고 (3) 체계적인 접근
방식이 그것이다.

(1) 지식경영에 대한 기계적 접근 방식

지식경영에 대한 기계적 접근 방식은 같은 일을 더욱 효율적으로 수행하게 하는
기술과 자원의 응용을 중시한다는 것이 그 특징이다. 이러한 접근 방식의 주요 가정
은 아래와 같다.

- 지식경영의 핵심은 더 훌륭한 정보를 획득하는 것이다. 이를 위해 문서들(하이퍼
텍스트 문서, 데이터베이스, 풀 텍스트 검색 등)의 접근과 재사용을 위해 다양한
기술들이 응용될 수 있다.

- 일반적으로 네트워킹 기술(인트라넷), 그 중에서도 그룹웨어가 핵심적 솔루션이
될 것이다.

- 이와 같은 접근 방식의 핵심요소는 기술과 정보의 순수한 양이 될 것이다.

평가: 기업은 이러한 접근 방식을 "정략적" 이유들로 인해 상대적으로 쉽게 이행할
수도 있다. 그 이유는 어떤 분야의 상당히 진보된 기술과 기법들을 도입한다 하더라
도 모든 계층에 상당히 친숙하고 쉽게 이해될 수 있기 때문이다. 하지만 이 방식을
그리 훌륭하다고 평가할 수는 없다. 왜냐하면, 기업의 지적자산을 질적으로 높게
접근하는 것이 중요하기 때문이며 정보로의 접근 그 자체가 비즈니스 수행에 실제적
인 영향을 줄 것인지는 애매 모호하기 때문이다. 특히 온라인 상에 산더미처럼 쌓여
있는 새로운 정보의 경우 더욱 그러하다. 만약 지식경영으로의 접근 방식이 축적된
경험을 레버리지 시킬 방법을 구체화시키지 않는다면, 그에 따른 순수한 결과는
긍정적이지 못 할 수도 있으며, 그 영향은 전통적 모델로는 측정이 더 이상
불가능해질 수도 있다.

(2) 지식경영에 대한 문화적/행동주의적 접근 방식

프로세스 리엔지니어링(Process Reengineering)과 변화 관리에 실제적인 뿌리를 둔
문화적/행동주의적 접근 방식은 "지식문제"를 경영 이슈로 다루는 경향이 있다.
형식적 지식을 경영하는 데에는 본질적일 수도 있겠지만 기술 그 자체가 솔루션이
될 수 없다는 것이다. 이와 같은 접근 방식들은 기존의 형식적 자원을 레버리지
시키거나 업무에 필요한 지식을 명확히 하는 것보다는 혁신과 창조성(학습 조직)에
더 큰 비중을 두고있다.

이러한 문화적/행동주의적 접근 방식의 주요 가정은 아래와 같다.

- 조직적 행위와 문화는 급격히 변화될 필요가 있다. 정보 집약적인 환경 하에서
우리의 조직은 비즈니스 목표에 오히려 역기능으로 작용 할 수도 있다.

- 조직적 행위와 문화는 변화될 수도 있지만, "지식문제"를 해결하기 위해 이용되는
전통적 기술과 방법들의 효율성에는 한계가 있다. 따라서 "전체를 살펴볼 수 있는"
넓은 관점이 요구되는 것이며 대규모 시스템의 행동주의 이론이 필요한 경우도 많다

- 중요한 것은 과정이지 기술 그 자체는 아니다.

- 만약 경영자가 선두에 서지 않는다면, 조직의 변화란 있을 수 없다.

평가: 조직적 변화에 영향을 주는 문화적 요인들은 거의 대부분 평가 절하되고 있지
만 문화적/행동주의적 접근 방식을 통해 조직을 변화시키려는 노력 중 일부는 효과
를 거두기도 한다. 하지만 문화적 전략과 비즈니스 효과 사이의 인과 관계는 명확하
지 않다. 그 이유는 "호손 효과(Hawthorne Effect)"가 작용할 수도 있으며 또한
여전히 지식 기반 비즈니스 조직처럼 복잡한 시스템들에 대한 신빙성 있는 예측을
할 수 없기 때문이기도 하다. 문화적/행동주의적 전략을 통해 성취된 긍정적 결과들
역시 지속가능성이 없거나, 측정 불가능하고, 축적되지 않으며, 혹은 복제 불가능할
수도 있다. 그리고 완전히 "딜버트화된 (Dilbertized, 미국에서 선풍적 인기를 누리
고 있는 유명한 만화 캐릭터. 딜버트의 직업은 정보통신 분야의 엔지니어이다. 그는
평범한 회사에 다니며 거의 모든 시간을 공중 전화 부스 같은 작업 공간에서 보낸다
90년대를 살아가는 미국 엔지니어들의 비창조적 일상과 사회상을 잘 묘사하여 큰
인기를 누리고 있다.)" 직원들은 아직까지도 이 밖의 다른 경영전략에 눈을 돌리지
못할 수도 있다. 오직 시간만이 이 접근 방식의 성패를 말할 수 있을 것이다.

(3) 지식경영에 대한 체계적 접근 방식

지식경영에 대한 체계적 접근 방식은 지식문제를 이성적 분석으로 풀 수 있다는
신념을 갖고 있다. 즉, 모든 문제는 해결될 수 있으며, 이를 위해서는 많은 종류의
새로운 사고가 요구된다는 것이다. 기본적인 가정은 아래와 같다.

- 과정이나 기술 혹은 "지식"에 대한 정의보다도 지속 가능한 결과가 더욱 중요하다.

- 만약 어떤 자원이 정형화되어 있지 않다면, 그것은 경영될 수 없다. 하지만, 조직
의 지식 중 많은 부분은 명확한 자원처럼 정형화될 수 있다.

- 솔루션은 다양한 학문들과 기술들에서 도출될 수 있으며 전통적 분석 방법 역시
지식 작업의 성질을 재검토하고 지식 문제를 해결하는데 이용될 수 있다.

- 문화적 이슈들은 대단히 중요하지만, 그것 역시 체계적으로 평가될 수 있다.
직원들은 변화되어야 하거나 그 반대이지만, 정책과 운영 방안은 분명히 변화되어야
한다. 그리고 기술은 비즈니스 지식 문제 그 자체에 성공적으로 적용될 수 있다.

- 지식경영은 중요한 여러 가지 경영 요인을 보유하고 있지만, 그것이 경영자들에게
만 적용되는 배타적인 활동이나 원칙은 아니다.

평가: 비즈니스 세계의 고집 센 이성주의자들은 "지식 문제"를 해결하기 위해 체계
적 접근 방안을 선호하고 있다. 그리고 여러분들은 이러한 접근 방식이나 공식적으
로는 자주 사용되지 않는 용어이지만 칼 윅과 벨링어(G. Bellinger)가 자주 사용하
는 체계적 지식경영(systematic knowledge management)이 가장 훌륭하다는 것을 알
게 될 것이다. 체계적 접근 방식을 통해 지식경영은 긍정적이며 축적된 효과를
발휘하고, 결과의 측정이 가능해 질 것이며, 그리고 계속적으로 지속 가능해 질
것이다.

결론

우리는 지금 역사의 어느 시점에 서 있는가? 그리고 우리는 여기서 어떤 방향으로
향할 것인가? 우리는 이메일을 통해 나에게 전달된 보 뉴먼의 생각에서 그 실마리를
찾아본다.

"최근 지면에서 수도 없이 증언된 대로, 지식경영은 현재의 기업들이 보유하고 있는
문제점들에 대한 솔루션을 상당 부분 제공할 수 있을 것 같다. 하지만 이 새로운
과학의 자기 정당화를 위한 체계를 구성한다는 것은 여전히 쉽지 않다. 그런데 참으
로 불행하게도 나에게는 대부분의 경영자들과 그 고객들은 목표와 목적지를 상실한
채, 무대 위를 더듬거리고 있는 배우들이라고 밖에 보이지 않는다."

'지금 이 순간에' 대해서는 충분히 논의되었다. 이제 보 뉴먼의 이메일 중 마지막
부분은 우리 스스로가 고치자.
 
 

                                            - www.km21.net에서 가져왔습니다.