지식경영요약

1.지식의 개념.

①지식

-사전적의미:사물에 관한 명료한 의식과 그것에 대한 판단.

:배우거나 연구하여 알고 있는 내용이나 범위.

-이론지식:기초과학이나 순수학문,경영학과 같은 이론적 지식.

-실용지식:데이타베이스나 기술특허와 같은 실용적 지식.

-현장지식:현장경험과 노하우.

-경영에 있어서의 지식:‘앨런캔트’-“여러가지데이터에서 한가지 맥락이나 공통점을 찾아낸 것을 정보라 하고 정보를 나름대로 해석하고 의미를 부여한 것을 지 식이라고 함”

‘노나카 이쿠지로‘-조직내의 지식을 암묵지와 형식지로 구분하여 ’학습과 체험을 통해 개인에게 습득돼 있지만 겉으로 드러나지 않은 상태의 지식을 암묵지라 일컽고 암묵지가 문서나 매뉴얼처럼 외부로 표출돼 여러 사람이 공유할수 있는 지식을 형식지라 함.

②현대경제사회에서의 지식

:대학교수,기술자와 같은 전통적 개념의 지식인과는 거리가 먼 중국집배달원,우편배달원,등의 직업을 가진 사람도 현대 사회에서는 훌륭한 지식인이 될 수 있는 것이 지식사회의 모습이다. 즉,현대의 지식,지식인의 화이트칼라나 블루칼라의 구별없이자신이 하는 일을 개선,개발 ,부가가치를 높이는 것을 말한다.

2.지식경영

①지식경영의 의미

:첫째,새로운 지식을 창출하는 것,두번째로 외부의 가치있는 지식을 활용하는 것,세번째,서류나 데이터베이스 등으로 보유하고 있는 지식을 조직원들이 사용할 수 있도록 재현시키는 것.네번째는 조직전체에 지식을 전파,공유하는 일,다섯 번째는 의사결정 과정에서 보유하고 있는 지식을 활용하는 것.여섯번째,기업문화와 인센티브 시스템을 통해 지식을 늘려가는 것.일곱 번째는 지식을 획득,창출하고 전파,공유하여 제품을 생산하고 서비스를 제공하는 것을 말한다.

②지식경영의 배경

:‘지식 경영‘이라는 용어가 등장한 것은 아주 최근의 일이지만 그 개념이 하루아침에 생겨난 것은 아니다. 기업들은 근로자의 지식이 부가가치를 창출의 새로운 원천이 되리라는 사실을 오래전부터 감지하고 있었지만 이를 활용,정형화 하지는 못했다.최근 들어 그 지식을 활용하려는 노력을 기울여 왔다.기술과 서비스가 더 이상 경쟁요소가 될 수 없는 현대경쟁사회에서 정해진 프로그램에 따라 시시각각 달라지는 시장의 변화를 인지하라고 요구하는 것은 불가능한데 모든 조직원들이 가지고 있는 지식을 총동원하여 새로원 경쟁요소의 원천인 ’지식‘을 활용하기 위해 대두 되었다.

 

③지식경영의 도입 방법

:지식경영이 체계적으로 이뤄지지 못했던 이유중의 하나느 기업의 최고 경영자들이 아지 지식경영 에 대해 수동적인 태도를 보여왔기 때문이다. 그 이유는지식자산이 금융자산처럼 손쉽게,도입하고 측정할수 있는 것이 아니기 때문이다. 선진기업들의 경우에도 최고경영자들은 지식자산이 가치를 창출할수 있다는 사실을 깨달을 때까지 지식경영에 관심을 기울이지 않았다.

다음은 지식경영을 도입한 두 회사의 사례이다.

㉡다우케미컬:이 경우 중견간부에 고든 페트래쉬가 지식경영 도입의 필요성을 제기해 왔다.우선 최고 경영자에게 지식경영의 가치를 이해시키기 위해 특허권과 같은 지적재산권이 돈이 될 수 있다는 것을 증명해 보였다. 이 같은 지식경영전략을 그는Intellectual Assets Management라 불렸다. 그리고 지적자산경영을 통해 4,000만 달러를 벌어준 후에야 비로소 근로자의 노하우를 관리하는 두 번째 단계의 본격적인 지식경영에 착수 할 수 있었다.(이 두단계 지식경영은 노나카 이쿠지로 교수가 분류한 암묵지와 형식지를 대표적으로 보여준다.)

㉠TI사:다우케미컬이 지식경영의 필요성을 입증하는 데 특허관리를 먼저 활용했다면 TI사는 Best Practice를 출발점으로 삼았다.

TI사는 당시에 사내 정보기술이 제대로 활용되지 않는 데 고민하고 있던 중이었다.

이 회사의 중간관리자인 신디 존슨은 일부 부서에 지식경영 기법을 도입해 실시한후 이부서들이 다른 부서들보다 정보기술을 월등하게 잘 활용된다는 사실을 입증하였다.

㉢공통점

:지식경영의 도입방법은 회사마다 약간씩 다르다. 그러나 인간의 지식을 새로운 부가가치 창출의 원천으로 삼는다는 목표에서는 공통점이 있다.

⑤지식의 자산가치:

97년 GM의 자산 규모는 2,289억 달러이다. 반면 마이크로소프트는 144억달러이다. 그러나 현재 주식시가총액을 통해본 시장가치는 GM이 483억달러,마이크로 소프트사가 1,597억달러로 나타났다. 이처럼 마이크로소프트사가 높은 시장가치를 획득하고 있는 이유가 무엇인가?

바로 대차대조표에는 나타나지 않는 어떤 무형자산이 존재함을 의미한다. 이 무형자산이 바로 지식자산이다.건물이나 토지처럼 아지 계량화되지 않았을 뿐이다.

-스칸디아는 세계최초로 기업이 보유하고 있는 지적 자본을 측정하고 관련정보를 주주들에게 공개하였다. 비재무적인 지표를 사용해 기업의 경영성과를 공식적으로 평가한 것이다.ㅋ

3.지식경영의 접근방법

①조직의 유연성 구축

:지금까지의 기업은 새로운 시대의 경영환경을 어느 정도 예측하여 조직의 구조와 기능에 초점을 맞춰왔다. 그러나 새로운 시대의 경영환경은 불확실성이 아주 높고 미래 예측이 불가능해졌다. 이러한 상황에서 미리 정해진 기업활동의 목적을 수행한 것만으로는 기업의 경쟁력을 확보할수 없다. 불확실한 경영환경에서 스스로 문제점을 발견하고 이에 대한 해결책을 내부에서 곧바로 창출,적용하는 일련의 과정이 중요해지고 있다는 것이다. 이런한 환경에서 기업조직의 유연성을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다. 단일 통제의 관료주의적 계층보다는 높은 자율성을 갖춘 수평,수직적인 복합적 조직구조의 형태를 갖추어 조직원들간의 유기적인 상호작용을 가능케 해야 한다.

②기업내 네트워크 구축

:부서별 기능에 있어서도 철저한 분업시스템보다는 유기적인 네트워크 형성이 지식경영에서는 더 중요한 요소로 꼽힌다. 우리 부서만 잘한다는 사실이 조직전체가 잘한다는 보장이 있는 것이 아니다. 기업경영은 부분보다 전체에 초점을 맞춰야 하며 이를 위해 조직전체가 구조의 유연성과 기능상의 유기적 네트워크를 통해 지식의 생명체로 탈바꿈해야 한다는 의미이다.

③문제해결 능력 학습화

:경영환경이 더욱 상호의존적이고 비즈니스가 더욱 동적이고 복잡해질수록 업무는 보다 더 학습적으로 변해야 한다. 외부로부터의 새로운 지식을 습득하고,배우지 않는 학습과정 통해 외부적응 능력을 키울 수 있게 하여야 한다. 예측 불가능한 상황이 벌어졌을 때 즉가적으로 대응할수 있는 체제를 갖추고 끊임없이 문제를 해결하는 능력을 갖추어야 한다.

④지식기업 문화 창출

:지식경영 전문 컨설팅업체인 델파이 그룹의 설문 조사에 따르면 지식경영의 최대걸림돌로 기업의 문화(53%),기술적 미비(20%),산업의 미성숙(15%)등의 순서로 나타났다.이러한 결과는 조직문화가 지식경영의 성공을 위해 적절하게 형성돼 있지 않음을 확인 시켜주고 있고 지식경영의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소이지만 가장 간과하는 부분이라는 부분이 바로 기업문화라는 것이다. 목표달성과 시간외 근무의 가치는 인센티브로 보상을 해주면서 아이디어 제안에 대해서는 냉소적인 사내 분위기,지식의 고유화에 대한 인센티브를 간과하는 조직풍토라면 지식기업문화 구축에 각별한 노력이 필요하다. 지식의 창출-공유-보상의 과정이 일어날 수 있도록기업문화를 창출하고 지식을 사유화하려는 기업내부의 폐쇄적 풍토를 바꿔야 한다.

⑤지식인프라 구축

조직의 경쟁력은 ‘무엇을 알고 있는가’와 ‘알고 있는 것을 어떻게 활용하는가’에 의해 결정된다. 기업은 정보를 수집,분석,유통,확산시키고 이를 통해 새로운 지식을 창출할 수 있는 수단이 필요하다. 이를 위해 지식인프라 구축이 필요하다. 이를 위한 필수적인 요소로는 공동의 지식을 담아둘 컴퓨터 시스템의 구축,지식의 수집과축적기능을 갖춘 지식지도의 기능,사용자 편의가 고려된 검색기능 ,개방형의 네트워크구축,지식과 정보를 평가하고 갱신하기 위한 여과장치가 고려 되어야 한다.

⑥최고경영자의 역할

:최고 경영자의 역할은 지식기업의 비전과 전략을 수립하는 일이다. 최고경영자는 조직의 비전을 마련하여 ‘어떤분야에서 지식을 창조할 것인가“라는 영역과 이를 위한 행동규범을 제시해야 한다.또, 지식을 기업의 가용자원과 연결하고 기업전체 차원의 지식배분 전략을 마련해야 한다.

4.지식경영의 원천

브리티시 피트롤리엄,로슈,제너럴 일렉트릭,아이비엠,마이크로 소프트.

소위 잘나가는 기업들이다. 이 기업들이 세계적으로 명성을 날리고 있는 이유는 두가지로 압축될수 있다. 첫째 지식근로자가 많았다는 사실이고 두 번째는 지식근로자가 많다는 사실이 전부는 아니라는 사실이었다. 일하는 근로자는 언제든지 회사를 떠날 수 있으며 어디서든지 스카웃을 받을 가능성이 많기 때문이다. 즉,근로자를 지식근로자로 키우는 방법,근로자들이 지식을 많이 생산해낼수 있도록 하는 방법,그리고 그들이 내놓은 지식을 최대한 활용하는 방법이 그것이다. (미국의 경영학자들은 그 방법을 지식경영이라고 명명했다)

-다음의 네가지는 지식경영을 어떻게 해야 하는가에 대한 해답.즉,지식경영의 핵심요소들이다.

①지식창고

-지식공유시스템을 다른 말로 표현하자면 지식창고(Repository)라 할 수 있다. 이 지식창고는 구성원 개개인의 지식을 저장,분류,활용,전달하는 공간이다.이 지식창고를 통해서 업무효율을 높이고 보다 높은 부가가치와 수익성을 창출할수 있다.

지식창고를 구축하는 데 있어서 가장 주의할점은 개인과 조직이 보유하고 있는 지식이나 정보를 지식창고에 넣기만 한다고 되는 것이 아니다. 지식의 양에 집착하지 않고 아주 작은 양의 지식이라 할지라도 조직원들의 업무에 직접적으로 도움이 되는 지식을 공유하는 것이 중요하다. 그리고,지식창고를 구축하면서 지식의 수집과정을 단순화하는 것도 중요하다.또,지식창고는 저장뿐만 아니라 이용도 수월해야 한다. 다시 말하면 무엇보다도 지식창고에 대한 접근이 쉬워야 하며 사용법도 간편해야 한다. 지식창고에 저장된 지식은 최상의 것이라 믿으며 활용했더라도 현재의 상황에는 적합치 않은 지식이 있다면 효율성의 하락과 동시에 큰 혼동을 일으킬 수도 있다. 저장된 지식을 대체할 만한 새로운 해법이 발견되었다면 새로운 지식으로 대체하여야 한다.지식관리자가 필요한 이유도 이런 이유에서 이다.

 

②CKO

㉠정의:CKO(Chief Knowledge Officer),지식을 획득,분배,효과적인 활용과정을 관리하는 사람으로 정의 할수 있다.최고 지식 경영자는 기업과 구성원의 지식을 발굴하고 효과적으로 활용할 수 있게 만드는 사람이라고 할 수 있다.

㉡임무:지식경영 최고 책임자의 임무는 크게 세가지이다. 첫째, 지식경영을 위한 기반을 구축하는 것이다.‘지식의 공동창고’를 만들고 관리하는 일이다.둘째,기업 전체에 지식문화를 형성하는 것이다. 지식문화라는 것은 전체 조직원일 ‘지식이야 말로가장 중요한 자원’이라는 사실을 진정으로 받아들이는 사내 분위기‘를 말한다.

세 번째로 지식경영 프로세스를 관리하는 것이다.수익을 올리거나 비용을 절감할 수 있도록 지식경영전략을 효과적으로 수립해야 한다. 그 밖에 지식경여을 통해 이루어지는 경제적 효과를 항상 기록하여 지식경영의 구체적 성과를 가시적으로 보여주어야 한다.

③학습,창조,공유

-경영자들은 근로자를 훈련시켜 전문적인 기술자로 만들 수 있기는 바란다. 지식경영에 필요한 조직원들의 새로운 교육훈련이 필요하다.

㉠고전적 교육훈련

-경영자들의 교육훈련의 의도는 근로자들에게 한 가지 분야만을 집중적으로 훈련시키면 숙련기술의 전문화를 달성하는 동시에 자신의 기술을 아무 데서나 적용하지 못하도록 제한하는 효과를 동시에 노릴 수 있다는 생각이다. 즉,고용자에 대한 기여도를 높이고 복종심을 키우고 노동자들을 예속적으로 만들기 위한 것이었다.

㉡새로운 교육훈련

그러나, 지식사회의 도래는 이런 고전적 근로자 교육에 대해 전면적인 변화를 요구하고 있다. 한 가지 분야를 주입식 교육훈련을 받은 근로자가 모든 문제를 해결할수 있다는 사고방식을 경영자는 버려야 한다.

ⓐ신시대의 지식 근로자 양성

-지금까지의 교육훈련이 ‘특정 분야의 기량’을 향상시키기 위한 것이라면 앞으로는 ‘총체적 수행능력’을 높이는 방향으로 전환해야 한다.

자발적인 동기부여와 자기경영으로 스스로를 훈련시키게 하면 근로자들에게 교육시키고 감독하는 비용도 절감할 수 있다. 스스로 영감을 얻고 업무를 파악하는 방법을 배운 지식근로자에게는 자율적 학습습관이 새로운 교육훈련을 불필요하게 만들기 때문이다.다만 경영자는 학습할 기회를 주고 학습에 필요한 자료를 제공해 주기만 하면 된다.

ⓑ지식근로자 훈련 방식

-지식근로자는 자발적인 훈련을 통해 기술수준을 높여가기 때문에 교육담당자나 시설 교재가 거의 필요없다.이런 점들을 감안할 때 경영자들은 아래 몇가지 방향으로 교육프로그램을 행해야 한다.

첫째,학습조직 환경속에서 작업이 이뤄질수 있도록할 것.두번째,학습자 위주의 교육방식을 고안할 것.세째,학습자와 교육자 간에 학습계약을 체결토록 할 것.네째,자치적인 훈련습관을 개발토록 할것.

ⓒ지식근로자 보상

-지식경영에 도입에 간과해서는 안될 가장 중요한 요소는 조직에 공헌한 근로자에 대해 아낌없이 보상을 해 주어야 한다는 점이다. 자신의 노하우를 보상없이 공유하려는 사람은 별로 없기 때문이다. 사례로 세계적 컨설팅회사인 맥킨지의 인사고과 기준에 자신의 연구결과를 사내 네트워크에 가장 많이 올린 사람.동료로부터 전자메일을 가장 많이 받은 사람등에 인사점수 최고로 주고 있다. 이 처럼 철저한 보상제도의 도입을 통해 정보를 공유할수 있는 시스템을 구축해야 한다.

㉠지식근로의 측정

-지식근로자를 보상해주기 위해서는 생산성을 분석해야 한다. 다음은 지식근로에 대한 생산성 측정 방법이다.

-생산성 측정

멘델-산출/투입 공식으로 지식노동측정

현재까지 개발된 지식노동에 대한 생산성측정방법은 그리 많지 않다. 그 중에 가장먼저 나온 방법은 멘델의 생산성 측정방법이다. 지식노동 생산성을 측정하는 직접적인 방법을 밝혀내지는 못했지만 양질의 결과물을 내기 위래서는 어떤 것이 질적 지표역할을 해야 하는가에 대해 설명하는 데는 성공했다.

세스원-세스원은 좀 더 간단한 비교측정방법을 고안해 냈는데, 그는 특정업무를 수행하는 종업원 중 수준이 가장 떨어지는 종업원의 능력을 기준으로 업무를 분류했다. 그런 다음 해당 업무를 수행하는 종업원들의 업무 수행기록을 남겨,이 기록을 토대로 특정종업원이 그의 능력이사으로 일을 했는지를 파악하여 지식노동자의 생산성을 측정할 수 있고 이를 근거로 인사자료로 활용하였다.

이외에 여러측정 방법이 있지만 지식근로 생산성을 측정해 보려는 기업들은 처해있는 상황에 맞는 기법을 선택해야 한다. 비용과 정확성을 고려하여 자기 기업의 몸에 맞는 측정기법을 알아내야 하는 것이다.

 

☞ 현대와 같은 무한경쟁시대에 자본이나 자원이 한정된 상태에서 기업의 가치를 가장 극대화 할수 있는 최후의 수단으로 ‘지식’이라는 무기를 선택하고 있는데 이는 기업의 경우에서 뿐만 아니라 조직에 몸담고 있는 개인,혹은 현대 사회를 살아가는 일반인의 경우에도 마찬가지로 적용된다고 볼수 있다. 지식인이라면 대학에서 강의를 하는 사람이나 널리 사회적으로 인정받는 직업을 가진 사람들에 국한된 것이 아니라 일반사람도 지식인이 될 수 있는 분위기가 우리나라에도 형성되고 있다. 그 좋은 예가 대학에서 강의를 하고 있는 중국집배달원의 경우다. 단순히 음식을 배달하는 생각을 갖고 있었다면 대학에서 강의도 지식인이라는 칭호도 그에게는 따라다니지 못했을 것이다. 오로지 자신의 하는 일을 개선하고 발전시켜 어느 누구에게도 그 분야에서는 뒤쳐지지 않는다는 생각을 가지고 항상 문제점을 발견하려고 노력하고 또한 개선책을 생각해 내는 것이 지식사회를 살아가는 현대인이 살아가는 방법인 것 같다.