클레이튼 크리스텐슨 교수 인터뷰

'파괴적 혁신' 전도사 크리스텐슨 하버드대 교수, 한국경제를 말하다


새로운 성장동력을 찾는가… 시장의 밑바닥으로 내려가라

3년만에 다시 온 크리스텐슨 교수…

癌도 그의 날카로움을 무디게 하지 못했다

 

 

"한국 경제는 이미 위급한 상황입니다. 지금부터 천천히 생각해서 5~10년 후에 솔루션을 내놓을 그런 상황이 아닙니다. 단지 대다수 국민들이 이런 위기 상황을 인식하지 못하고 있을 뿐이죠."

 

'파괴적 혁신(disruptive innovation)' 이론으로 유명한 클레이튼 크리스텐슨(Christensen·58) 하버드 경영대학원 교수는 자리에 앉자마자 한국 경제에 대한 경고부터 쏟아냈다.

 

세계 경제가 80년 만에 최악의 경기 침체에 빠졌다는 지난해, 삼성전자와 현대차를 비롯한 국내 대표 기업들은 사상 최대 실적을 기록하며 그 어느 때보다 강력한 경쟁력을 발휘하고 있다. 그런 지금, 한국 경제에 대한 칭찬은커녕 위기를 말하는 이유는 뭘까? 한마디로 "선두에 서 있다는 것 자체가 위기"라는 게 그의 설명이다.

 

그가 개발한 파괴적 혁신 이론은 '잘 나가는 기업도 한방에 끝장날 수 있다'는 말로 요약된다. 업계 1위 기업들은 대규모 투자로 첨단 신제품을 개발해 비싼 가격에 판매하는 것에 몰두하지만, 현실 세계에선 싸고 단순한 제품을 만드는 기업들에 야금야금 시장을 빼앗기고, 결국 몰락한다는 것이다. 그는 일본의 사례를 들었다.

 

"고도 성장기에 일본 기업들은 앞서가고 있던 많은 미국 기업들을 파괴적 혁신을 통해서 추월했습니다. 예를 들어 도요타와 소니는 소형차와 트랜지스터 라디오처럼 아주 단순하고도 값싼 솔루션을 가지고 시장의 가장 밑바닥에서 시작해서 한 발자국씩 고가 시장을 점령해 나갔습니다. 1990년대가 되자 많은 일본 기업들이 시장의 정점에 올라가 각 분야에서 최고의 제품을 만들어내고 있었지요. 그러나 이런 하이엔드(high-end) 시장을 점령한 기업들에 발생하는 문제는, 정점에 오르면 더 이상 예전과 같은 성장률을 유지하기 어렵다는 것입니다."

 

그는 잠시 말을 멈추었다가 "더욱 심각한 문제는 정점에 오르면, 새로운 경쟁자들이 나타난다는 사실"이라고 말했다.

 

"일본 경제가 성장을 멈추기 시작하자마자 바로 한국·대만·싱가포르에 있는 기업들이 과거 일본 기업들이 했던 똑같은 파괴적 혁신의 방법으로 일본 경제를 공략했습니다. 그래서 이번엔 많은 일본 기업들이 시장에서 쫓겨나는 운명이 됐죠."

 

그는 한국이 일본의 전철을 밟지 않으리란 보장이 없다고 말했다. "하드웨어는 중국이, 소프트웨어는 인도가 치고 올라오고 있죠. 이는 한국처럼 앞서 있는 국가들에게는 매우 큰 위협이에요. 그들은 이미 세계적인 수준입니다."

 

위기가 선두 기업의 숙명이라면 대비책은 무엇일까? 크리스텐슨 교수의 대답은 "시장 밑바닥으로 다시 내려가라"는 것이었다.

 

"한국의 재벌들이 명심해야 할 것은 시장 아래쪽인 로엔드(low-end)에서 치고 올라오는 위협을 절대 간과해서는 안 된다는 것입니다. 현재 중국 기업들, 특히 하이얼 같은 기업들은 꾸준히 저가 시장을 공략하고 있습니다. 이것이 바로 아래쪽에서 오는 위협이지요. 대기업들이 알아야 할 것은 시장에서 점점 하이엔드로 나아가는 것도 좋지만, 새로운 성장 가능성은 시장 밑바닥으로 내려가는 것에서 나온다는 것입니다. 새로운 성장 동력은 파괴(disruption)에서 나온다는 것을 명심해야 합니다."

 

그러나 정상에 오른 기업이 다른 분야에서 스스로 밑바닥으로 내려가는 것은, 처음부터 밑바닥에서 출발하는 것보다 훨씬 어려울지 모른다. 무엇보다 기존 조직이 변화를 싫어하고 저항하기 때문이다. 이에 대해 크리스텐슨 교수는 기존 조직과 별도로 다른 회사를 설립하거나 사업부문을 만드는 것을 대안으로 제시했다.

 

Weekly BIZ는 3년 전 그를 만난 적이 있다. 그런데 3년 만에 다시 만난 그의 외모는 과거와 크게 달라져 있었다. 그에겐 머리칼이 없었다.

 

"암이에요, 위암. 항암제를 먹어서 머리가 빠졌어요." 그는 아무렇지 않다는 듯 말했지만, 듣는 이에겐 충격이었다. 하지만 그는 웃음을 잃지 않으려 노력했다. 장거리 여행을 삼가라는 의사의 만류를 뿌리치고 왔다는 그에게 이유를 묻자, 또렷한 한국말로 "그냥 오고 싶어서 왔어요, 내게 한국은 고향 같은 곳이거든요"라고 했다. 그는 1971년부터 2년간 예수 그리스도 후기 성도교회(일명 모르몬교) 선교사로 한국에 와 춘천과 부산에서 봉사 활동을 했다.

 

그는 암 투병 중인 환자임에도 많은 사례를 들어가며 놀라운 열정으로 대화를 리드했다. 대가다운 인간적 깊이와 프로 의식이 생생히 전해져 왔다. 1시간 20분간 그는 특별히 주문한 두 컵의 오렌지 주스를 모두 마시면서 쉬지 않고 말했다.

 

크리스텐슨 교수는 한국 이름도 갖고 있다. '구창선'이 그것이다. 과거 한국에서 선교사 생활을 할 때 크리스텐슨이란 이름이 발음하기 어려워 지은 이름이라고 했다. 그는 "한국을 사랑하고, 한국인을 사랑하고, 한국에 대한 모든 것을 사랑하는 사람"이라고 말했다.

 

―Weekly BIZ 독자들을 위해 '파괴적 혁신'에 대해 다시 간단히 설명을 부탁 드립니다.

 

"혁신에는 '존속적 혁신(sustaining innovation)'과 '파괴적 혁신(disruptive innovation)'이 있습니다. 존속적 혁신은 과거보다 더 나은 성능의 고급품을 선호하는 고객들을 목표로 기존 제품을 지속적으로 개선해 보다 높은 가격에 제공하는 전략을 말합니다. 반면 파괴적 혁신은 현재 시장의 대표적인 제품의 성능에도 미치지 못하는 제품을 도입해 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 것을 말합니다. 일반적으로 기존에 고객이 아니던 사람이나 덜 까다로운 고객들을 사로잡는, 간단하고 편리하고 저렴한 제품들을 출시하는 전략이 여기에 속한다고 볼 수 있습니다."

 

―한국의 현대자동차가 포니를 기반으로 미국 시장에 진출한 것이나, 중국 기업들이 저가 시장을 위한 저렴한 솔루션을 출시하는 것들이 바로 좋은 예가 되겠군요?

 

"예. 그렇습니다."

 

―향후 한국 경제에 가장 큰 위협의 하나는 파괴적 혁신을 기반으로 시장에 새롭게 진입하는, 중국과 같은 경쟁국일 것 같습니다.

 

"그렇습니다. 이제 한국과 대만은 정점에 매우 근접해 있고, 동시에 중국과 인도가 따라오고 있습니다. 그런데 저는 대만보다는 한국 경제가 걱정 됩니다. 제가 대만에서 만났던 모든 사람들은 명함을 두 장씩 가지고 있었습니다. 하나는 자신이 원래 일하고 있던 직장의 명함이고, 다른 하나는 자신이 새로 시작한 사업을 위한 명함이었습니다. 기업가 정신이 매우 생생하게 살아있는 문화이지요. 그러나 한국은 좀 더 일본에 가깝습니다. 그렇기 때문에 앞으로 중국이 아래에서 한국 시장을 파괴적으로 흔들 때 더 많은 타격을 받을 것으로 생각됩니다."

 

이에 대한 대책으로 크리스텐슨 교수는 "밑바닥으로 다시 내려가는 것"과 함께 "외국의 인재들에게 문을 열라"고 충고했다. "미국 실리콘 밸리에 있는 성공적인 기업 중 절반 이상이 외국인이 설립한 기업입니다. 실리콘 밸리가 가진 가장 큰 장점은 스탠퍼드와 UC버클리가 전 세계에서 우수한 인재와 기술을 끌어들였다는 것입니다.

 

저는 한국 역시 당면 문제를 해결하기 위해 모든 한국인이 갑자기 기업가 정신을 더 가져야 한다고 생각하진 않습니다. 하지만 한국이 구조적으로 바뀌어 세계에서 가장 뛰어난 기술자들이 서울대로 와서 공부하고 싶게 만든다면, 또 '우와, 한국은 새로운 사업을 시작하기에 정말 좋은 곳이구나! 여기에 정착해서 기업을 세우자'라는 사람들이 많아진다면 지금 한국이 가진 문제는 자연히 해결될 것입니다."

 

■파괴적 혁신은 '결핍'을 먹고 자란다

 

―쇠퇴 산업과 성장 산업은 파괴적 혁신에서 얻는 시사점도 다를 것 같습니다. 쇠퇴 산업은 밑에서 치고 올라가는 기업이 기존 기업들을 따라잡기가 상대적으로 쉬울 것이라 생각합니다.

 

"그렇습니다. 그게 일반적이지요. 그런데 어떤 산업이 쇠퇴하는 이유는 그 산업이 다른 곳에서부터 파괴당하기 때문입니다. 예를 들어 미국의 신문 산업은 빠른 속도로 쇠퇴하고 있는데, 파괴 요인을 살펴보면 인터넷 기반 광고나 구글 같은 포털업체 등 다양합니다. 신문 업계가 기존 비즈니스 모델의 시각에서만 바라본다면 이런 요인들은 자신들과는 별 상관없는 것이므로 원래 하던 방식을 그대로 유지하려고 할 것입니다. 하지만 파괴적 혁신이 일어나면 소비자에게 제공되는 서비스가 편리해지고 저렴해지므로 새로운 시장이 폭발적으로 성장합니다. 신문사들이 이런 엄청난 성장 기회를 보고도 자신들과는 관계가 없다고 생각한다면 그 신문사는 결국 사라지고 말 것입니다."

 

―경제가 호황기인 경우와 불황기인 경우에도 비슷한 논리가 적용될 수 있을까요?

 

"그렇습니다. 경제 상황이 좋지 않으면 기업들은 혁신을 위해 자원을 사용하는 데 제약을 받게 됩니다. 그러나 이런 제약 때문에 오히려 파괴적 혁신이 빨리 진행될 수 있어요. 기업들은 단순한 형태의 혁신을 가지고 재빨리 시장에 진입하고, 그 다음에 하나씩 발전시켜 나가야 하기 때문이죠.

 

반면 기업들이 충분한 자원과 좋은 시장 여건을 가지고 있을 때에는 오히려 너무 오랜 시간 동안 연구개발을 하고 그 결과로 매우 복잡한 형태의 제품을 만들어서 시장에 진입하게 됩니다. 그러나 대부분의 경우 소비자들은 그런 제품을 오히려 외면할 가능성이 많습니다. 왜냐하면 소비자들이 필요치 않는 훨씬 복잡한 사양들을 높은 가격에 출시하기 때문입니다. 이러한 사실에 근거해 볼 때, 우리는 경제 상황이 좋지 않다는 것을, 파괴적 혁신을 하지 않아도 되는 핑계로 삼아서는 안 됩니다. 경제 상황이 좋지 않을 때가 오히려 파괴적 혁신에 더욱 집중해야 할 때입니다."

 

―결국 시장을 선도하는 기업은 더 복잡한 제품을 내놓을 가능성이 높고, 시장을 파괴하는 아이디어를 가진 기업은 더욱 단순하고 쓰기 편한 솔루션을 내놓을 가능성이 훨씬 높겠군요. 이런 경우에 대한 구체적인 예를 한 가지 들어주실 수 있을까요?

 

"아주 좋은 예가 있습니다. 바로 태양 에너지 부문입니다. 태양 에너지를 가지고 한국이나 일본·싱가포르·북미·유럽 등지에서 새로운 시장 개척 노력을 하고 있습니다만, 별로 성과를 거두지 못하고 있습니다. 그동안 정부가 태양에너지에 대한 사용 할당량을 정하는 등 많은 방법을 동원했지만 별 소용이 없었습니다. 그런데, 이런 시장들은 매우 전력 사용량이 많은 시장이라는 공통점이 있습니다."

 

―정말 그렇군요. 일반적으로 전력 사용량이 많을수록 대체 에너지에 대한 수요 역시 더욱 높을 것 같습니다만….

 

"맞습니다. 역설적이죠. 그런데 공교롭게도 태양 에너지가 경쟁력을 발휘한 곳은 제 딸이 선교사로 활동했던 몽골이었습니다. 저는 거기서 놀라운 것을 봤습니다. 몽골의 수도인 울란바토르에서 가장 큰 시장에 갔더니 엄청나게 싼 값으로 태양전지판을 팔고 있는 상점이 여럿 있었습니다. 그 태양전지판과 함께 안테나와 6인치짜리 흑백 텔레비전을 같이 포장하여 팔고 있었습니다. 그 물건들이 얼마나 잘 팔리는지 믿기 어려우실 겁니다. 그런데 아이러니하게도 몽골 인구의 절반가량은 전기를 전혀 사용하지 않는 사람들이었습니다. 그런 사람들에게 이런 태양전지판은, 비록 기술적으로도 낮은 수준이었지만, 아무것도 없는 것보다는 무한히 좋은 대안이었던 것이죠. 이런 시장을 보고 나니 저는 태양전지와 관련된 문제를 해결할 사람들은 서울대나 MIT에 있는 기술자들이 아니라는 생각이 들었습니다. 태양전지와 관련된 해결책은 몽골·인도·아프리카에 있는 기업들이 단순한 제품을 더 싸게 제공하기 위해 고심하면서 제품을 개발해 그것을 조금씩 개선해 나가면서 도출될 것이라고 생각합니다. 이는 실제로 성공하기 위해서는 어떤 혁신적인 기술을 가지고 겉보기에 가장 매력적인 시장을 공략하기보다, 단순한 단계의 혁신으로 시장 밑바닥을 공략해 지속적으로 한 단계씩 발전시켜 나가는 것이 보다 효율적일 수 있음을 보여주는 좋은 예라고 하겠습니다."

 

■중국의 파괴적 혁신을 경계하라

 

―파괴적 혁신의 전도사로서 한국 CEO들에게 어떠한 메시지를 전달하시고 싶으신가요?

 

"가장 먼저 말하고 싶은 것은, 기업의 규모가 크다고 해서 파괴적 혁신을 해낼 수 있는 능력이 높아지지는 않는다는 사실입니다. 특히 재벌 CEO들에게 드리고 싶은 메시지는, 본인이 세운 기업이 어떻게 성장했는지를 기억하신다면, 절대로 중국이 가진 파괴적 혁신의 힘을 얕보지 말라는 것입니다. 현대가 조선업에서 성장할 수 있었던 것은 시장 밑바닥으로 내려가 거기서부터 올라왔기 때문입니다. 지금 중국도 단순한 제품에서 시작해 시장 아래서부터 올라오고 있습니다. 반드시 기억해야 할 것은 이런 방식이 바로 한국이 일본을 무너뜨린 전략이고, 또 중국이 한국을 무너뜨릴 수 있는 전략이란 것입니다."

 

크리스텐슨 교수는 "또 하나 하고 싶은 말은, 기술 자체보다는 비즈니스 모델에 대한 고민을 끊임없이 해야 한다는 것"이라고 말했다.

 

"이에 대한 좋은 예를 하나 들어보겠습니다. 미국에 실리콘을 제조하는 다우코닝이라는 화학회사가 있습니다. 다우코닝은 소비자들에게 꼭 맞는 제품을 만들기 위해 다양한 부문에서 맞춤화된 제품을 개발합니다. 그런데 어느 날 위기가 찾아옵니다. 중국 기업들이 유사한 제품을 20%나 저렴하게 출시한 것입니다. 다우코닝은 저가 시장에서 중국 기업들에 밀릴 수밖에 없었습니다. 이런 상황에서 다우코닝의 경영진들은 파괴적 혁신을 기반으로 중국 기업들과 경쟁하는 전략을 짜냈습니다. 손해를 보지 않으면서도 20% 더 저렴한 가격에 제품을 공급할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 개발한 것입니다. 소비자들이 모든 주문을 인터넷을 통해 하고, 주문을 받은 뒤에 생산하고 배송하는 모델이 그것입니다. 다우코닝은 이 새로운 비즈니스 모델을 기존 조직과 분리해 자이아미터(Xiameter)라는 사업부를 만들었습니다. 이를 통해 다우코닝은 똑같은 품질의 실리콘을 20% 낮은 가격에 제공할 수 있었고, 사업부를 설립한 지 1년 만에 출하량이 40% 늘어났습니다. 이제 다우코닝은 가격을 가지고 불평하는 고객들은 자이아미터로, 그리고 서비스를 원하는 고객에게는 기존의 다우코닝이 높은 가격으로 판매하면서 이익을 900%나 증가시켰습니다."

 

―대단하군요. 마치 한지붕 두 가족과 같은 비즈니스 모델 혁신을 통하여 기존 고객을 유지하는 놀라운 결과를 만들었군요.

 

"그렇습니다. 기존 사업을 잠식하지 않으면서도, 서로 다른 비즈니스 모델을 활용하여 중국 기업들에 빼앗기던 사업을 다시 회복시킨 것입니다. 현재는 다우코닝이 출하하는 제품의 60% 정도가 자이아미터에서 나옵니다. 한국의 CEO들이 이 사례에서 배워야 할 것은, 중국의 추격 문제를 해결하는 방법은 기술 혁신뿐만 아니라 비즈니스 모델의 혁신도 있다는 것입니다."

 

―그렇게 비즈니스 모델을 재구성하는 데 있어서 CEO들이 직면하는 가장 큰 문제는 아마도 내부에서의 저항일 것입니다. 기존의 조직 구성원들이 변화를 원하지 않는 것이죠. 이것을 해결하기 위한 좋은 방안이 있나요?

 

"참 어려운 문제입니다. 완벽한 해법은 없을지도 모릅니다. 그러나 인텔의 사례가 참고가 될 수 있을 겁니다. 1990년대 말 인텔은 사이릭스(Cyrix)라는 기업이 훨씬 더 단순하고 값싼 프로세서를 출시하자 시장 지위가 위협받는 지경이 되었습니다. 이런 위기를 해결하기 위해 인텔은 한 번에 100명 정도의 임직원들을 대상으로 1년 동안 18번에 걸친 세미나를 진행했습니다. 거의 2000명에 달하는 인원들이 파괴적 혁신에 대한 이론과 생각의 틀을 배웠습니다. 세미나에서 인텔 임직원들은'인텔이 어떻게 시장을 파괴적으로 혁신할 수 있을까?'에 대해 심도있게 토론했습니다. 이런 토론 중에 시장 맨 아래로 다시 내려와 저가의 셀러론(Celeron)이란 칩을 개발해 사이릭스를 몰아낼 수 있었습니다."

 

■구글도 파괴적 혁신이 부족하다

 

―기업이 파괴적 혁신을 하기 위해서는 종업원의 창의성을 북돋워줘야 할 텐데 이와 관련해 조언을 부탁 드립니다.

 

"가령 어느 직원의 머릿속에서 혁신적인 아이디어가 나왔다고 합시다. 그가 어렵게 사업 계획서를 제출하면 가장 먼저 영업부서 매니저가 해당 직원을 찾아옵니다. 첫마디는 대개 이렇죠. '당신, 영업부서에서 일해본 적 없죠? 이런 제품은 고객들이 원하는 것이 아닙니다.' 그 다음에는 CFO가 찾아옵니다. 회사 예산 사정을 이유로 사업 계획을 일부 수정해 가격 등 여러 부분을 고쳐야 한다고 말합니다. CFO가 가고 나면 엔지니어링 부서에서 찾아와 이런 디자인은 제작할 수 있는 역량이 부족하다고 말하며, 실제 제작이 가능하기 위해서는 이러이러한 부분의 디자인이 변경되어야 한다고 말합니다. 그 결과 실제 사업화가 되고 난 뒤에는 처음 제출했던 아이디어와는 거의 완전히 다른 제품이나 서비스가 나오게 되는 것입니다.

 
결국 실제 시장에서 소비자가 원하는 것이 아니라 회사 안에 존재하는 기존의 비즈니스 모델에 짜맞추기 위해 새로운 아이디어를 수없이 수정해야 한다는 것입니다. 그래서 최고 경영진이 기존 모델에서 약간씩 변형된 '미투 제품(me-too product)'들을 보며 "우리는 창의성이 필요해"라고 아무리 외쳐도 결과는 달라지지 않는 것입니다. 따라서 우리에게 가장 필요한 것은 개인의 창의성이 아니라 창의적인 아이디어가 나왔을 때 기존의 비즈니스 모델에 맞추려고 노력하는 것, 바로 이러한 사고와 태도를 고치는 것입니다."

 

―구글은 파괴적 혁신의 대명사와도 같은 기업입니다만, 구글도 다른 기업의 파괴적 혁신으로 위협받을 수 있을까요?

 

"제가 구글에 대해서 걱정하는 것은 그들이 파괴적인 신제품들을 개발하는 데에는 매우 뛰어난 능력을 보여주고 있습니다만, 그들이 비즈니스 모델 쪽에서의 파괴적인 혁신은 한 번밖에 보여주지 못했다는 점입니다. 그것은 바로 애드워즈(AdWords·구글의 광고 시스템) 비즈니스 모델입니다. 성공적인 기업들이 전통적으로 범하는 실수 중 하나가 처음에 새로운 비즈니스 모델로 소위 '홈런'을 날린 뒤엔 그 비즈니스 모델로 벌어들인 돈을 사용해 계속해서 새로운 제품을 개발하는 것만으로 충분히 혁신적으로 일하고 있다고 생각하는 것입니다. 사실은 비즈니스 모델을 지속적으로 혁신시킬 필요가 있는데도 말이죠. 제가 구글에 대해 걱정하는 바는 바로 이것입니다. 너무 많은 돈을 벌어들이는 것도 비즈니스 모델을 개선해야 할 필요성을 느끼지 못하게 만듭니다."

 

 

크리스텐슨 교수는

 

하버드 경영대학원에서 박사학위를 받고 1992년부터 같은 학교 교수로 재직 중이다. 기업을 직접 경영한 경험도 있다. 1984년 MIT 교수들과 전자·통신 부품업체를 설립해 회장을 지냈고, 2000년대엔 두 개의 컨설팅회사를 차례로 설립해 경영했다. <혁신기업의 딜레마·The Innovator's Dilemma> 등 '파괴적 혁신' 이론을 다룬 저서들이 베스트셀러가 되면서 세계적인 경영이론가로 명성을 얻었다. 지난해 더타임스 등이 선정한 '세계 비즈니스 사상가 50인'에도 이름을 올렸다.



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‘경영학계 아인슈타인’ 클레이튼 크리스텐슨 교수, 한국의 CEO들과 만나다


‘경영학의 아인슈타인’으로 불리며 기업들에게 새로운 혁신의 개념을 전파해 온 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 하버드 경영대학원 석좌교수. 그가 지난 1월 IGM(세계경영연구원)의 3번째 경영대가 포럼의 주인공으로 나섰다. 크리스텐슨 교수가 100여 명의 CEO들을 대상으로 강연했던 ‘한국기업의 차세대 성장동력’은 과연 무엇일까?

 

크리스텐슨 교수는 강연 이후, 보다 깊은 논의를 위해 전성철 IGM이사장, 이상철 통합 LG텔레콤 대표이사, 송영길 민주당 최고위원과 한 자리에 모였다. 한국과 특별한 인연을 맺어온 크리스텐슨 교수가 전하는 한국 대표기업들에 대한 우려, 실업문제의 근원적 해법과 기업 성공을 위한 예리한 조언에 귀를 기울여보자. (편집자주)

 

 

제3회 IGM 경영대가 포럼- 크리스텐슨 교수 강연 따라잡기

 

IGM은 지난 2007년부터 글로벌 구루(Guru) 초청 강연 프로그램의 일환으로 하버드대 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy C. Edmonson) 교수, 다보스 포럼 강연자이자 세계적인 컨설팅 회사인 베인 앤 컴패니(Bain & Company) 대럴 릭비(Darrell Rigby) 보스톤 대표를 초청하여 CEO들에게 최신 경영지식을 전달한 바 있다.

 

IGM 경영대가 포럼의 3번째 주인공인 클레이튼 크리스텐스 교수. 그가 지난 1월 19일 이른 아침부터 1시간 30분 가량 한국 기업인들에게 열정적으로 전한 강연 내용은 무엇이었을까? 다음은 크리스텐슨 교수의 강연을 내용별로 요약한 것이다.

 

첫째, 파괴적 혁신이란?

 

혁신에는 존속적 혁신과 파괴적 혁신이 있다. 파괴적이라는 단어를 사용하는데, 이는 뭔가 엄청난 발전이라서가 아니라, 기술적인 발전의 속도나 발전의 선을 파괴하기 때문이다. 별도의 사업본부를 만들어서 기존 시장을 지키며 계속 새로운 시장을 공략하라.

 

도요타는 소형자동차 시장부터 진출해 점차 하이엔드 시장으로 진출해 큰 성공을 거뒀다. 이익이 적고 덜 매력적인 시장부터 차근차근 진입해 기존 강자의 자리를 빼앗고 자기 자리를 키운 것이다. 이것이 파괴적 혁신이다. 그러나 지금 도요타는 현대기아차가 몰아내고 있다. 현대기아차는 이미 도요타의 소형차 시장을 다 잠식했다. 도요타도 아직 소형차를 만들지만 이미 대형차를 만들어 벤츠와 경쟁하고 있기 때문에 소형차 분야에서는 경쟁력을 키우지 않았다. 이후에는 인도의 타타와 중국이 한국을 추격할 것이다. IT업계에서는 클라우드 컴퓨팅이, 통신업계에서는 스카이프가 파괴적 혁신이 될 것이다.

 

둘째, 고객의 통합적 경험을 통해 시장을 이해하라

 

기업은 시장을 볼 때 제품군이나 고객군으로 나누어 본다. 그러나 고객 입장에서 보면 다른 관점으로 보인다. 고객입장에서는 매일매일 어떤 일들이 우연히 일어난다. 갑자기 어떤 일이 생기고 그로 인해 제품을 산다. 고객을 이해하는 것이 아니라 고객이 해야 하는 일을 이해해야 한다.

 

맥도널드가 밀크쉐이크 산업을 발전시키려면 고객이 왜 밀크쉐이크를 주문하고 무엇을 하고 싶어하는지 알아야 한다. 18시간 동안 고객들을 관찰하고 물어본 결과 그들은 출근길 운전하면서 밀크쉐이크를 사 갔다. 아직 크게 시장하지 않지만 운전하면서 심심하지 않게 하고 속을 든든히 채울 수 있었다는 것. 또한 다른 패스트푸드에 비해 건강에 더 나은 이미지를 갖고 있었다. 고객을 이해하려고 할 때 고객의 의도가 여러 가지 있다는 점을 생각해야 한다. 이런 상황을 보다 잘 이해하고 나면 그 부분에 있어 필요한 개선을 꾀할 수 있다. ‘출근길에 마시는 음료수’라는 개념을 적용한다면 조금 더 걸쭉한 음료 컨셉을 가미하거나 작은 과일조각들을 넣어 다양한 맛을 추가해볼 수 있다. 출구 쪽에 밀크쉐이크만 살 수 있는 코너를 만들어 빨리 살 수 있게 하는 등 효과적인 혁신이 가능하다.

 

고객이 제품을 구매해 사용하면서 얻을 수 있고, 하고자 하는 경험에 맞춘 디자인을 하게 된다면, 고객이 그 경험을 하는 데 있어 필요한 제품 개발을 할 수 있다면 큰 도움이 될 것이다. 제품은 모방하기가 매우 쉽다. 새로운 디자인, 사양이 등장하자마자 경쟁사들이 쉽게 카피한다. 올해 LG에서 3D TV를 발표하겠다고 하는데, 일본 중국 등이 이미 추격하고 있다. 단순한 제품만 만든다면 프리미엄을 갖기 어렵다.

 

가구 소매유통 시장에 커다란 파괴를 일으킨 IKEA를 40년 동안 많은 기업들이 모방하려 했지만 아무도 성공하지 못했다. IKEA의 제품이 아주 특별해서가 아니다. IKEA를 카피하지 못한 이유가 뭘까? 접근법이 달랐기 때문이다. IKEA는 고객이 어떠한 경험을 하고자 하는지에 주목했다. 내일 만약 내 아들이 새 아파트에 입주하게 되어 아파트에 채워 넣을 가구를 찾을 때 IKEA를 자연스럽게 떠올린다. 가구에 카페트, 그림, 부엌 소품까지 다 팔고 있고 쉽게 가져갈 수 있게 박스 포장되어 직접 조립하게 한다. 아이들 놀이방도 갖춰져 있고 간단한 스낵도 팔아 쇼핑하다 쉬고 먹을 수 있다. IKEA는 이러한 통합적 경험을 제공해 경쟁자들로부터 우위를 지켜내고 있다.

 

셋째, 아직 소비가 이뤄지지 않은 비(非) 소비시장에 접근하라

 

기존에 확립되어 있던 시장보다는 아직 소비가 이뤄지지 않은 비소 비시장에 접근하는 것이 나은 방법일 수 있다.

 

혁신적 회사들이 파괴에 대처하며 겪는 문제들이 많다. 어떻게 하면 한국 기업들이 지금과 같은 주변 상황에도 불구하고 잘 헤쳐갈 수 있을까? 우리가 몸담고 있는 시장보다 규모가 작은 시장은 지금은 빨리 성장하고 있는 것처럼 보이지도 않는다. 그러나 가장 큰 기회를 가지고 있는 시장은 아직은 존재하지 않지만 파괴를 통해 만들어질 수 있는 신규 시장이다.

 

진공관 시대를 접고 트랜지스터 시대를 열었던 소니에서 배워라. 소니는 기존의 소비자들을 얻어내기 위해 투자하지 않고 새로운 고객, 기존에 소비가 없었던 비소비시장을 공략해 시대를 바꾸고 성공했다. GE는 의료기기에 대한 혁신을 유럽, 미국에서만 하지 않고 인도에 새로운 비즈니스 유닛을 만들었고, 이를 교두보로 삼아 글로벌 시장으로까지 진출해 크게 성공했다.

 

넷째, 한국경제에 대한 조언

 

첫째, 현대, 삼성, LG 등 대기업의 총수들이 파괴적 혁신 모델을 보다 잘 이해할 필요가 있다. 그 동안 우리 회사가 위대해질 수 있는 이유가 무엇이었는지 먼저 생각해야 한다. 한국 기업들은 처음에는 low-end 시장에서 시작해 성공에 이르렀다. 이 과정에서 위대함의 이유를 제대로 알면 새로운 사업부, 기업들에서 low-end 시장부터 다시 성공을 잡아낼 수 있을 것이라고 본다.

 

다섯째, 최선을 다해 아주 활발한 기업가 정신을 더욱 독려해야 한다

 

실리콘밸리에 대한 연구를 진행했었는데 실리콘밸리의 성공적인 회사 다수가 인도, 중국, 한국, 러시아인 등에 의해 창업되었다. 그들이 미국에 유학 와 석사 박사 학위를 하다가 회사를 세울 수 있는 좋은 아이디어들을 갖게 됐고 훌륭한 인프라를 갖춘 실리콘밸리에서 그 사업을 시작한 것이다. 미국인이 훌륭한 기술자, 창업 기업가이기 때문이 아니라, 세계의 많은 인재들을 끌어들일 수 있는 인프라와 동인을 갖고 있었다는 것이다. 한국이 새로운 성장의 물결을 만들고 기업가 정신을 독려하려면 이 모든 것을 한국인이 다 해낼 수 있을 것이라고 생각하지 말아야 한다. 서울대, 연대 등의 학교들이 인재들을 끌어들일 수 있는 매력적인 학교가 되고, 타국에서 온 인재들이 기업을 한국에서 창업하고 싶다 느낄 수 있게 해줘야 한다. 쉽지 않지만 가능한 일이다. 싱가폴이 한국보다 더 잘할지 모르겠지만 배타적인 일본보다는 가능성이 크다.

 

한국 경제가 추락한 일본을 뒤쫓을 것인지 더 큰 성장을 할 것인지는 한국의 기업가 정신에 달렸다. 소니, 도요타, 캐논 등 일본 기업들은 시장의 가장 아래 단계에서 시작해 미국, 유럽의 기업들을 몰아내고 정상에 올랐고 일본 경제를 키웠다. 그러나 경쟁의 맨 윗부분에 올라온 후 이제 갈 데가 없어졌다. 일본을 파괴한 나라는 한국, 대만, 싱가포르이다. 80년대에 한국 경제가 막 발전하기 시작했는데, 이때 삼성이나 LG도 질이 별로 좋지 않았었다. 그 이후 훨씬 세련된 제품들을 만들면서 한국 경제가 발전했다. 이제 한국이 걱정해야 하는 것은 인도와 중국의 회사들이다.

 

일본이 미국을 파괴했을 때 미국은 어떻게 극복했을까? 미국에서는 제조기업들이 점점 더 덩치를 줄이고 직원수를 줄였다. 기업가 정신을 가진 소규모 벤처회사들이 늘어났고 결국 미국이 살아남았다. 그러나 일본은 기업가 정신이 없어서 최고에 올랐을 때 더 이상 무얼 하지 못했다. 대만 사람들은 명함을 2개씩 갖고 있다. 지금 하는 회사와 앞으로 창업할 회사 이렇게 두 곳이다. 기업가 정신이 충만한 대만은 크게 걱정되지 않지만 한국은 일본과 비슷하여 걱정이 된다. 지금 새로운 변화가 필요한 시점이다.

 

 

전성철 IGM(세계경영연구원) 이사장(이하 전성철): 오늘 강연이 많은 기업인들에게 아주 유익했던 것 같다. 많은 기업인들이 크리스텐슨 교수님 이론의 실천가인 것 같다. 귀한 시간을 내어 주셔서 감사드린다.

 

클레이튼 M. 크리스텐스 교수(이하 크리스텐슨): 오늘 참석한 전문가들에게는 강연 시간이 짧아 충분하지 않았던 것 같아 아쉽다. 초청해주셔서 감사드린다.

 

이상철 통합 LG텔레콤 대표이사 부회장(이하 이상철): 중요한 것은 파괴적 혁신이 얼마나 성공하느냐라고 생각한다. 많은 기업들이 교수님이 말하는 파괴적 혁신을 저마다 시도한다. 파괴적 혁신을 시도하는 기업이 과거의 유산에 매달리는 기업에 비해 성공하는 것은 사실이다. 하지만 파괴적 혁신을 시도하는 기업은 무수히 많다. 수많은 파괴적 기술 속에서 누가 마지막 승자가 될지 궁금하다.

 

파괴적 혁신을 위한 3가지 방법은?

 

크리스텐슨: 첫 번째로 명심할 것은 내가 영어 단어 'disruptive'를 여기에 사용한 것이 실수였다는 점이다. 'disruptive'에는 다양한 의미가 있다. 많은 사람들이 ‘파괴적 혁신’을 급진적이고 새로운 기술이라고 생각하는데, 이는 내가 의도한 뜻이 아니다. 단순한 목적을 추구하는 기업들의 전략에서는, 성공을 위해 딱 한 가지 문제만 해결하면 된다. 당신 회사가 경쟁자들을 사라지게 하는 상황을 만드는 것이다. 이것이 성공을 보장하진 않지만, 성공 요인은 될 수 있다.

 

두 번째는 태양 에너지에 대한 내 이야기를 기억하는가? 태양 에너지는 잠재적으로 파괴적인 기술이다. 만약 주류에서 벌어지는 경쟁이나 현재 가장 각광받는 기술을 목표로 하지 않으면, 비소비(non-consumption)보다 훨씬 더 낮은 성공가능성을 갖게 된다. 좋은 예는 의료장비이다. 크기가 작고 가격이 저렴한 MRI는 미국, 유럽, 한국, 일본과 같이 큰 MRI 기계를 구입 할 수 있는 시장에서는 인기가 없다. 하지만 인도, 베트남, 필리핀에서 이 MRI기계는 “엑스레이보다 훨씬 좋은 장비구나. 사자”와 같은 반응을 얻는다. 새로운 기술을 가졌다면 저가 시장부터 진출해야 한다. 제품의 목표 고객층이 누구인지 파악하는 것이 새로운 기술을 가진 기업이 유념해야 할 두 번째 사항이다.

 

세 번째는 소비자가 상품으로 하려는 일(job)을 파악해서 이를 반영하는 것이다.

 

내가 실시한 연구에 따르면 앞서 말한 경쟁자가 없어지는 파괴성, 저가 제품으로 공략할 수 있는 비소비층, 제품이 소비자를 위해 할 수 있는 일, 이 세 가지만 제대로 성공시킨다면 파괴적 혁신의 성공확률은 80%나 된다.

 

이상철: 난 기술 관련 비즈니스를 하고 있는데 한국의 소비자들은 매우 수준이 높고, 어떤 측면에선 매우 까다롭다(spoiled)고 할 수 있다. 단순하지만, 파괴적인 기술이 까다로운 소비자들을 감동시킬 수 있다고 생각한다.

 

전성철: 비소비(non-consumption)층에게는 저가 제품들이 잘 팔릴 것 같다.

 

크리스텐슨: 내가 지금 이 종이에 도전에 대한 그림을 그리고 있다. 당신의 회사는 계속해서 최신단말기를 생산해 내고 있다. 소비자에는 여러 종류가 있다. 저가 휴대폰을 보유한 중국, 베트남의 소비자들은 이젠 더 좋은 기능의 제품을 원하고 더 낮은 사양의 제품은 원하지 않을 것이다. 이들이 바로 까다로운 소비자이다. 이러한 소비자들이 중국이나 인도, 필리핀 등에서 배양된다면, 기술은 점점 더 발전한다. 최근 미국에서 열린 가전 제품 박람회에서 중국인들이 만든 3DTV를 보았는데 정말 놀라웠다. 매우 정교하고 복잡한 기술이지만 중국 업체들은 하위 단계부터 상위 단계로 발전했기 때문에 가능한 일이다.

 

이상철: 당신이 말한 것이 맞다. 한국 소비자의 80%가 까다로운 소비자이다.

 

크리스텐슨: 난 당신 회사에게 이렇게 조언하고 싶다. “단순히 제품을 팔아선 안 된다. 적어도 다섯 가지 일을 생각해내라”. 블랙베리가 이렇게까지 대성공을 거둔 이유는, (물론 언젠가 추락할까 우려스럽긴 하지만) 짧은 시간을 생산적으로 이용할 수 있게 만드는 ‘일(job)’을 가능하게 했기 때문이다. 이 점이 경쟁업체들이 블랙베리를 따라잡는 데는 꽤 오랜 시간이 걸리게 했던 것이다. 또 휴대폰업계에서 할 수 있는 다른 일은 10대들에게 친구가 되는 것인데, 이를 모든 시스템을 갖춰 통합적으로 완벽히 해낸 곳은 여태까지 없었다. 내가 당신이라면 고객이 원하는 ‘일’을 찾겠다. ‘제품’이 아니라 제품이 제공하는 ‘일(job)’ 에 포커스를 맞추어야 한다. 밀크쉐이크 이야기를 생각해보라. 밀크쉐이크의 종류를 늘리고 제품을 개선시키는 것이, 매출이나 수익에 크게 영향을 미치지는 않는다.

 

전성철: 잘못된 방향으로 개선하고 있었다.

 

크리스텐슨: 맞다 바로 정확하게 그것이다. 출근하는 사람들을 위한 밀크쉐이크의 일을 파악하지 못한 것이다. 맥도널드는 출근하는 길에 밀크쉐이크를 즐길 수 있도록 계산대 앞에 자동 머신이나 편리한 지불 시스템을 설치했다. 버거킹 같은 회사는 제품의 ‘일’에 대한 이해가 부족했기 때문에 이러한 통합된 경험을 제공하기 어려웠다. 제품이 아니라 그들이 하는 ‘일’에 집중하라. 휴대폰 업체들도 제품이 아니라 일에 대해 연구한다면, 일이 제대로 상품에 반영되지 않았다는 사실을 깨달을 것이다.

 

이상철: 그게 바로 애플이 한 것이다. 사용자 중심의 인터페이스를 도입했다. 그러나 애플의 시스템은 다른 기업보다 발전했지만, 오픈 소스는 아니었다. 결국에는 표준화된 시스템이 우세할 것이다.

 

기업뿐 아니라 사회도 ‘파괴적 혁신’필요하다

 

송영길 의원(이하 송영길): 난 정치가이다. 전 세계적으로 실업문제가 심각하다. 한국도 예외가 아니다. 혁신이 일어나면서 많은 사람들이 일자리를 잃고 있다. 혁신기술의 도입은 불가피한 사안이고, 문제는 어떻게 예전의 일자리들을 대체할 새로운 일자리를 만들 것인가라고 생각한다. 교수님의 파괴적 혁신을 통해 새로운 일자리 창출이 가능한가? 그리고 사라지는 일자리만큼의 새로운 일자리가 생겨날 수 있는가?

 

크리스텐슨: 우리는 이 문제를 다른 책에서 언급했었다. 그러한 계층을 ‘파괴적인 계층(disruptive class)’이라고 불렀다. 이 책은 혁신연구를 통해 미국의 교육 시스템을 진단해보자는 의도였다. 왜냐하면 학교 개혁을 위한 노력의 핵심은 결국 혁신의 문제와 관련이 깊기 때문이다. 그 책을 집필할 때 바탕이 된 생각이 송의원이 한 질문과 밀접한 관련이 있다.

 

1982년은 일본 경제가 급속히 성장한 후 미국경제가 극심한 타격을 입었던 해다. 당시 미국 대학 신입생들의 시험 점수를 분석했더니, 미국 학생들의 점수가 매년 떨어지고 있었다. 그 전까지는 이런 적이 없었다. 이유를 조사해보니 대학에서 수학, 과학, 공학을 전공하는 미국 대학생 수는 일본 대학생 수의 1/4에 불과했다. 전체 인구는 미국이 일본의 3배였다. 이 연구의 제목은 '국가의 위기'였고 1982년에 출간되었다.

 

그때는 왜 일본이 성공했는지 몰랐는데, 지금 생각해보면 파괴적 혁신 때문이었다. 연구에서는 일본의 성공 이유가 미국인들보다 일본인들이 더 뛰어난 공학자이고 과학자였기 때문이라고 주장했다. 미국은 위기에 처해 있었다. 이제 현재 이야기를 해보면 지난 30년간 미국은 학생들에게 수학, 과학, 공학 교육을 강조하고, 대학의 경쟁력 강화를 위해 노력했다. 하지만 달라진 점은 전혀 없다.

 

나는 연구를 하면서 실리콘 밸리의 창업자들과 그들의 자녀와 손자, 손녀까지 대부분 잘 알게 됐다. 실리콘밸리 설립자들은 전부 세계적인 수준의 기술자이거나 과학자이다. 물론 대다수가 미국 국적이 아니다. 그런데 그들의 자녀들은 아무도 수학과 공학을 공부하지 않는다. 그 자녀들은 오히려 그리스 철학이나, 아시아 방법론 이런 것을 배우고 있다. 사실 실리콘밸리 창립자들은 매우 어려운 가정 환경에서 성장했다. 그들은 수학과 기술, 과학을 배우는 고통을 감내하는 것이 성공의 지름길인 것을 알아, 참아냈고 성공했다. 이제 그들의 자녀들은 그러한 고통 없이 번영을 누릴 수 있는데 자녀들에게 왜 그런 고통을 느끼게 하고 싶겠는가? 다른 재미있는 공부가 얼마나 많은가.

 

지금 수학과 과학, 공학을 전공하는 일본 대학생의 숫자가 급격히 줄어들었다. 한국도 마찬가지다. 이제 이 영역에서 뛰어난 인재를 보유한 국가는 인도와 중국이다.

 

이러한 현상에 대한 이유를 생각해봤는데, 첫번째는 번영이다. 번영은 교육을 방해하는 적이다.현실에 안주하도록 만든다. 우리는 학생들이 이 과목들에서 재미를 느끼고 관심을 갖게 해야 하며, 의무교육을 실시해야 한다. 지금까지는 이러한 노력이 없었다. 기계 공학으로 유명한 듀크 대학을 예로 들어보자. 이 학교에서 기계 공학을 공부하려고 입학한 나의 장남은 전공필수과목인 수학과목을 신청했다. 그런데 교수가 학기 시작에 학생들에게 말하기를 “학기말에 당신들이 2/3 가 수업을 취소할 것이라고 장담한다”고 한 것이다. 마치 교수가 학생들이 학습 의욕을 꺾어버리는 것이 목표인 듯 “이 수업은 매우 어렵고, 지루하다. 여러분은 공부하고 싶은 생각이 안 들 것이다”라고 말하는 것이다.

 

사실 공학 문제는 수학을 응용해서 흥미롭게 풀어내는 과정이다. 교육이 제대로 이루어 진다면 미국과 한국의 부유한 학생들도 공학 공부가 하고 싶어질 것이다. 나는 미국의 미래가 정말 걱정된다. 미국으로 이민 온 많은 인도인과 중국인들이 미국에서 미국인들보다 더 좋은 직업을 얻는다. 지금 그런 일들이 벌어지고 있다.

 

송영길: 버락 오바마 대통령도 지금 실리콘 밸리 구성원 중 미국인의 비율이 낮은 상황을 걱정하고 있는 것으로 안다.

 

크리스텐슨: 현재 미국은 이민법을 강화해서 사람들을 국외로 내몰고 있다. 스스로 위기를 자초하고 있다. 이 문제에 대해서는 재미있고 간단한 답이 나올 수 없다.

 

전성철: 흥미로운 사실은 한국의 번영이 가능했던 이유가 한국으로 외국자본, 외국인 이민자들이 유입되었기 때문이란 점이다. 또, 한국이 벤처 기업을 육성할 만큼의 기업가 정신을 가지고 있는지가 중요하다고 본다. 일본에선 기업가 정신이 제대로 발달하지 못했다. 주목할 만한 점은 한국에서 지난 30년간 웅진, STX 2개의 기업을 제외하고는 그룹사가 탄생하지 않았다는 사실이다. STX는 합병에 의해 생겨났고, 웅진만이 독자적으로 성장한 그룹사이다.

 

(이런 상황에서) 사람들은 기업가 정신의 부재에 대해 걱정한다. 기업가 정신이나 제도적 틀이 있어야 많은 기업가들이 생겨날 수 있다고 생각하기 때문이다. 그래서 이 기업가 정신의 부재를 가장 심각한 문제라고 보는 시각도 있다. 여기에 대해 어떻게 생각하는가?

 

크리스텐슨: 시스코, 루센트, 화웨이를 생각해보라. 시스코는 위기가 왔을 때 이 위기를 인식하지 못했다. 이렇게 말하는 것이 정확할 것 같다. 한국은 위기에 처해 있지만 아무도 인식하지 못한다. 정치인이나 재계 지도자들이 이를 인식하도록 우리는 어떻게든 도울 것이다. 하지만 지금부터가 중요하다. 10년 내에 위기가 발생할 것이다. 성장세인 산업 덕분에 한국 경제는 유지되겠지만, 지금부터 노력해야 한다.

 

전성철: 당신을 비롯한 서양의 시각은 한국의 미래에 대해 낙관적인가?

 

크리스텐슨: 난 한국을 사랑한다. (웃음) 낙관적인데 왜냐하면 나는 미국에서 자신들이 무엇을 해야 할 지 아는, 그리고 잘하는 기업들을 많이 보았다. 한국 경제에 대해 낙관적이긴 하지만 삼성과 같은 기업에 대해 걱정이 된다. 왜냐하면 그들은 계속 성공해온 경험 때문에 앞에 놓여있는 위기에 대해서 깨닫지 못할 것이다. 현대자동차의 경우에는 앞으로 개척할 시장이 많지만, 현대조선의 경우에는 그렇지 않아 보인다. 현대조선은 LNG탱커를 생산하는 세계 최고의 기업이다. 현대조선은 머지 않아 위기의식을 느끼기 시작할 것이다. 리더들이 이 상황을 깨닫고 GE가 위기 앞에서 했던 방식대로 할 수 있도록 도울 수 있는 방법이 있었으면 하는 바람이다.

 

송영길: 아시다시피 경제위기로 인해 전세계 모든 GM의 네트워크가 축소되고 있다. 3~5년 이후에 한국에 있는 지사도 경쟁력이 떨어져 다른 나라로 이전되고 우리 국민들이 일자리를 잃을까 걱정이다. 또 다른 문제로는 지적재산권 문제가 있다. 산업은행은 GM대우에게 대출의 전제조건으로 R&D 부문의 투자를 늘릴 것을 요구했다. 하지만 GM대우가 신차를 개발한 뒤, 해외로 회사가 이전되면, 대우는 새로 개발한 기술에 대한 지적재산권을 주장할 수가 없다. GM문제를 어떻게 풀어야 할 지가 고민이 아닐 수 없다. 교수님은 GM의 미래에 대해 어떻게 예측하고 있고, 이러한 상황에서 한국의 GM대우가 살아남기 위해서는 무엇이 필요하다고 보는지 듣고 싶다.

 

크리스텐슨: 사실 그 부분은 생각해 본 적은 없지만, 개인적으로는 GM을 포기하겠다. 현재의 경영난을 해결하고 도요타처럼 비용절감에 성공한다 해도 GM의 재정 상태는 좋지 않다. GM의 위기는 비용절감이 아닌, 더 많은 수익창출을 통해 극복될 수 있다. 이는 고객들이 비싼 가격의 제품도 기꺼이 구매할 수 있는 상품을 생산해낼 때 가능하다. 와그너 회장을 비롯한 경영진은 이미 GM을 떠났다. 현재 경영진이 잘 해낼 수 있을지는 잘 모르겠다. 하지만 GM대우의 경우는 굉장히 흥미롭다.

 

아까 LG에 대해 이야기 하면서 독점 구조에서 개방형 표준 구조로의 변화에 대해 언급했다. 개방형 표준 구조에서는 제품의 차별화가 사라진다. 델 컴퓨터를 생각해보라. 각각의 모듈과 부품은 다른 회사에서 온 것이지만 부품을 조립하는 방식은 전체 컴퓨터 업계에 표준화되어 있다. 그러므로 델사가 경쟁사와 차별화되는 제품을 출시하기 어렵다. 델사가 더 나은 부품을 사용할 수는 있지만, 컴퓨터라는 구조 차원의 혁신은 불가능하다. 이러한 개방성(openness) 혹은 모듈화(modularity)가 일어나서 가치사슬(value chain)의 일부분이 일반 상품처럼 표준화되면(commoditize) 타사 제품들도 이와 똑같이 하기 때문에 차별성은 사라지고 높은 수익도 기대할 수 없게 된다. 이런 상황이 발생하면 이 상황이 사라지기를 바라면 안 된다. 왜냐하면 가치사슬에서의 다음 단계가 비표준화(decommoditize)이기 때문이다. 델의 수익은 점점 줄어들지만, 인텔의 마이크로프로세서는 더욱더 차별성을 띠고 더 많은 매출을 올린다.

 

자동차 산업의 경우 로엔드 마켓에서 시작하는 것은 상당이 이익이 될 것이다. 이 단계의 자동차는 모듈화되어 있고 핵심 기능만 필요하다. 부품 제조업체가 제공하는 서브시스템이 큰 가치를 창출한다. 그러므로 차체가 아니라 서브시스템을 통해 돈을 많이 벌 수 있다. 서브시스템 기술은 독점되고 최적화되기 때문이다. 인텔사의 경우처럼 서브시스템이 차의 성능을 결정짓는다.

 

GM대우의 전략은 이에 가깝다. 내가 전략을 제대로 이해한 건지는 모르겠지만, 어느 정도는 사실이다. GM에는 ‘온 스타’라는 위성시스템 서비스가 있다. 한국에서도 이용할 수 있는지는 모르겠다. 차량 내부에 컴퓨터와 연결된 1500개의 센서가 있는데 차에서 위성으로 신호를 보내면 이 신호가 디트로이트의 중앙 센터로 전달된다. 이러한 기술들을 잘 알아두면 도움이 될 거다. 자동차 사고가 나면 바로 차량의 센서가 사고와 정확한 사고지점에 관한 정보를 중앙 센터로 전달한다. 그럼 센터에서 이 사고 차량으로 전화를 걸어 운전자의 상태를 확인하고 경찰과 병원에 연락해서 충돌이 일어난 방향, 탑승 인원 등의 정보를 알린다. 그리고 센터측은 사고 차량에게 “전화를 끊지 말고 그대로 있어라. 4분 내로 경찰이 도착할 예정”이라고 말한다.

 

이 서비스를 이용하면 매달 개인 차의 상태에 대한 이메일을 받는다. 이메일을 통해 차량의 어느 부분이 잘 작동하는지, 언제 엔진 오일을 갈고 브레이크를 교체해야 하는지에 대해 알 수 있다. 또 이 시스템에는 놀라운 도난방지 보호기능도 있다. 누군가 차를 훔치려고 하면 위성 시스템은 이를 탐지한다. 이를 보고받은 센터는 경찰서에 전화를 걸어 현재 차량 도난 사건이 발생했다는 사실을 알린다. 그리고 차 안의 도둑에게도 전화를 걸어 이렇게 말한다. “지금 당신이 차를 훔친 사실을 알고 있으며 4분 내로 경찰이 도착할 예정이다. 우리는 이 차량의 엔진을 끌 것이므로 20초 내에 길가에 차량을 세워라. 차량의 문도 잠길 것이므로 도주 가능성은 배제하는 것이 좋다.” 이 시스템이 온스타(On Star)이다.

 

크리스텐슨: 올해 온스타로 인한 매출만 40억 달러에 달하고, 순수익은 10억 달러에 이를 것으로 전망된다. 이는 자동차 회사에겐 순자산이다. 일반화되는 기술이 있는 반면에 이러한 기술은 비표준화(decommoditize)되고 있다. 여기에 대해선 더 많은 논의가 필요할 것이다. 비표준화된 시스템은 고객의 선택사항이다. 온스타 같은 경우 매달 25달러의 비용이 든다.

 

송영길: 최근 김우중 전 대우 회장을 만났는데, 대우가 새 합작회사를 구해야 한다면 삼성이 좋을것 같다고 말했다. 자동차의 부품 상당수가 전자제품이다. 삼성의 최첨단 전자 기술과 GM의 제조업 기술이 결합되면 시너지 효과가 발생할 거라고 생각한다.

 

크리스텐슨: 그렇게 된다면 GM대우는 GM의 핵심이 될 것이다.

 

전성철: 더 많은 이야기를 듣고 싶지만 시간상의 제약과 교수님 건강상의 문제로 대화는 여기서 마쳐야겠다. 오늘 교수님의 이야기를 들으니 더 많은 CEO들이 교수님의 강연을 들었으면 하는 바람이다. 앞으로 또 다른 기회에 모시고 싶다. 좋은 이야기 들려주셔서 감사하다.

 

크리스텐슨: 불러주셔서 감사하다.